Как с помощью бюджета доходов и расходов (бдр) управлять бизнесом

Отложи деньги, и ты будешь «всегда при деньгах»

Да, да! Это именно те 10%, про которые все твердят, что их необходимо откладывать сразу, как только приходят к вам денежные поступления.

С каждой суммы, понемногу, пусть даже по 100-200 рублей. С течением времени набирается сумма, которую можно начать инвестировать и получать с нее дополнительный доход. Эти деньги принесут вам дополнительные деньги и привьют умение их накапливать, а не только тратить.

Но кто умеет эти деньги считать? Куда уходят все деньги? На что мы их тратим, что их почему-то нет.

Как можно вести свой бюджет, и кто это делает? Как правило все отговариваются тем, что «это нудное занятие вести эту бухгалтерию». Однако есть тот факт общеизвестный, что те, кто это делает, всегда «при деньгах».

Что такое бюджетирование и кому оно нужно

В литературе принято писать, что бюджетирование – это то, что нужно всем подразделениям предприятия от производственной бригады до отдела маркетинга. Но я считаю, что это не совсем так. Производственники прекрасно организуют свою работу в соответствии с производственными планами, планами выпуска на смену. Маркетологи и менеджеры по продажам живут, в первую очередь, по планам продаж. Для многих сотрудников компании в соответствии с их компетенциями бюджет является второстепенным и даже лишним, нужен он в первую очередь только топ-менеджерам и собственникам.

Главное назначение бюджета – это проектирование финансовой ситуации, которая сформируется на предприятии (часто на год) и последующий контроль следования заданному плану. То есть, бюджетирование – это прикладной инструмент управления, которое, как мы знаем, описывается циклом Деминга (см. рис. 1).

Рисунок 1. Этапы бюджетирования

Бюджетирование часто является дополнительной рабочей нагрузкой для тех, кто участвует в его формировании, и нерабочим инструментом для высшего руководства, так как уже спустя месяц реальность расходится с бюджетируемыми цифрами.

Часто на предприятиях я встречала бюджетирование, которое ограничивалось лишь первым шагом – планированием, в то время как техническая сложность контроля за исполнением бюджета и, тем более, его оперативного анализа не позволяла предприятию продвинуться дальше в реализации полноценной системы бюджетирования.

Вот и получается, что бюджетирование часто является дополнительной рабочей нагрузкой для тех, кто участвует в его формировании, и нерабочим инструментом для высшего руководства, так как уже спустя месяц реальность расходится с бюджетируемыми цифрами.

Но хорошо, что сегодня на рынке существует множество доступных программных продуктов, которыми можно реализовывать не только планирование бюджета, но и его контроль, план-фактный и факторный анализ.

Из личного опыта

В нашей компании была выбрана надстройка «Бюджетирование» стороннего производителя, которая хороша тем, что отлично совмещается с решениями «1С» (в нашем случае «1С:Управление производственным предприятием»). Это позволяет избежать двойного ввода данных и мучительной сверки при выгрузках из одного ПО в другое.

Принцип построения БДР

Рассмотрим более подробно основные принципы построения БДР:

  • В нем отражаются все источники доходов фирмы;
  • Указываются направления расходования средств;
  • Отражается разница между доходами и расходами за период, то есть результат финансово-хозяйственной деятельности фирмы за период — прибыль или убыток.

Проще говоря, БДР включает в себя следующие три группы показателей: доходы и расходы фирмы за период, полученную фирмой прибыль. И заметим, что доходы и расходы фирмы отражаются в этом бюджете уже в момент их возникновения, т.е. по факту.

Доходы в данном отчете принято подразделять в зависимости от источника возникновения:

  • Доходы от основной деятельности компании, например, реализации товаров / продукции, выполненные работы;
  • Доходы от прочей деятельности, которые носят нерегулярный характер и не считаются основной деятельностью — сюда относятся доходы, полученные от сдачи активов фирмы в аренду;
  • Внереализационные доходы, которые не связаны с основной операционной деятельностью — в этот раздел записываются курсовые разницы, дивиденды, проценты и т.д.

Этот бюджет удобен тем, что носит обобщенный характер и его легче составлять и анализировать, чем традиционную финансовую отчетность.

Расходы принято группировать в этом отчете по следующим группам:

  • Прямые расходы – например, расходы, сопряженные с транспортировкой ТМЦ, хранением ТМЦ, страхованием, проведением рекламной кампании и т.д.;
  • Себестоимость уже реализованной продукции;
  • Общехозяйственные расходы — сюда относится фонд оплаты труда административно-управленческого персонала, амортизационные отчисления, платежи за аренду имущества, коммунальные платежи и т.д.;
  • Прочие расходы — здесь группируются расходы, относящиеся к курсовым разницам, уплаченным штрафам и пеням и т.д.

Как мы уже отмечали, в данном бюджете необходимо отразить и прибыль организации.

Вообще напомним, что прибыль может быть учтена в нескольких вариантах — валовая прибыль, операционная прибыль, прибыль до налогообложения, чистая прибыль фирмы.

Для крупных компаний иногда финансовые специалисты составляет отдельные БДР по различным направлениям деятельности, когда им необходимо проанализировать каждый вид деятельности фирмы отдельно.

Что собой представляет БДДС

Бюджет ДДС представляет собой документ, из которого можно сделать вывод о движении финансов и состоянии расчетного счета. Это ключевой элемент системы бюджета фирмы. Формирование БДДС – приоритетное действие в рамках управления организацией

Документ имеет важное значение при обеспечении устойчивости компании. Последняя, в свою очередь, является определяющим фактором в успехе фирмы

Устойчивость компании предполагает ее независимость от внешних обстоятельств, партнеров, кризисов. Это один из факторов повышения прибыли, так как устойчивое предприятие более привлекательно для инвесторов.

Устойчивость фирмы практически напрямую связана с ДДС и управлением финансовым потоком. А бюджет как раз позволяет контролировать денежные потоки. Как правило, за его составление отвечает финансовый менеджер.

Задачи и функции БДДС

БДДС нужно для решения этих задач:

  • Предотвращение «кассовых разрывов».
  • Обеспечение экономической устойчивости.
  • Управление прибыльностью фирмы.

В бюджете фиксируются эти аспекты деятельности:

  • Поступления денег, которые можно прогнозировать.
  • Снятие денег для совершения хозяйственных операций.
  • Предоплата за поставляемый товар.
  • Авансы.
  • Задержки в поступлении оплаты за отгруженную продукцию.

То есть в бюджете отражаются все факты движения денег в организации.

Форма отчета по БДиР

Ваш бизнес получит выгоду от составления бюджета, если вы будете ежемесячно обновлять бюджет, используя в качестве руководства свои расходы и доходы за предыдущий месяц, а также учитывать финансовые цели или задачи своей компании на год.

Кроме того, поработайте с вашими старшими сотрудниками, чтобы узнать, есть ли у них информация о предстоящих проблемах, которые могут повлиять на запланированные продажи и расходы, положительно или отрицательно. Это позволяет вам по мере необходимости корректировать свой бюджет и финансовые ожидания.

Ежемесячный анализ бюджета вашей компании может указывать, где усилия по достижению бизнес-целей были успешными. Например, если вы поменяете поставщиков услуг медицинского страхования для получения более дешевого страхового покрытия, вы увидите, как это изменение повлияло на итоговый месяц за месяцем, а также год за годом.

Ежемесячный обзор бизнес-бюджета также может помочь вам определить потенциальные проблемы. Например, если у вас есть розничный бизнес, вы можете понять, что вам нужно увеличить свои рекламные расходы осенью, чтобы воспользоваться преимуществами сезона праздничных покупок. Или, если вы внесли изменения, которые могут иметь налоговые последствия для вашей компании, вам может потребоваться увеличить бюджетные расходы на оплату услуг бухгалтера в ожидании дополнительной бухгалтерской работы, необходимой для преодоления последствий.

На следующем листе представлены позиции отчета о прибылях и убытках, которые можно использовать для настройки основного бизнес-бюджета. В зависимости от вашего конкретного типа бизнеса вам, возможно, придется включить дополнительные виды доходов или расходов, но эта рабочая таблица должна дать вам общее представление о типах статей, которые вы должны включить в свой бизнес- бюджет.

Рабочий лист основного бизнес-бюджета

КАТЕГОРИЯ

СУММА БЮДЖЕТА

ФАКТИЧЕСКАЯ СУММА

РАЗНИЦА

Доход от продаж

Процентный доход

Доход от инвестиций

Другой доход

ОБЩАЯ ПРИБЫЛЬ

РАСХОДЫ

Бухгалтерские услуги

Комиссия за обслуживание банка

Комиссия по кредитной карте

Расходы за доставку

Депозиты для коммунальных услуг

Расчетные налоги

Медицинская страховка

Расходы по найму

Установка / Ремонт Оборудования

Проценты по долгам

Инвентаризация покупок

Юридические расходы

Лицензии / Разрешения

Платежи по кредиту

Офисные принадлежности

Платежная ведомость

Налоги на заработную плату

печать

Профессиональные сборы

Арендная плата / лизинговые платежи

Пенсионные взносы

Подписки и сборы

Коммунальные услуги и телефон

Транспортные расходы

Другой

СУММАРНЫЕ РАСХОДЫ

ВСЕГО ДОХОДОВ МИНУС ВСЕГО РАСХОДОВ

Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом. Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов

Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам

Что входит в расходную часть:

  • производственные затраты;
  • коммерческие расходы;
  • управленческие;
  • зарплата и налоги;
  • другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей управленческого учёта компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

  • выручка от продаж;
  • доход от услуг;
  • доходы от аренды;
  • внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток. Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала. Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

  • выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
  • накопление средств на модернизацию и расширение производства;
  • выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
  • увеличение рентабельности предприятия;
  • повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят управленческую отчётность. Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

Как оценить эффективность бизнес-плана?

Коэффициентный анализ финансового плана помогает определить стоит ли вкладываться в проект. Оценку проводят на основе дисконтирования — расчета «сегодняшней» стоимости «завтрашних» денег. Все будущие поступления приводят к текущему моменту с учётом ставки ожидаемой доходности (ставки дисконта).

Показатели эффективности бизнес-плана

  1. Чистая приведенная стоимость (Net present value, NPV) — текущая стоимость будущих денежных потоков.

 где:

C0 – начальная инвестиция;

C1, …,Cn – денежный поток соответствующего года, очищенный от денежного потока финансовой деятельности компании.

Денежный поток = Поступления — Выплаты

n – срок жизни проекта в годах;

r – ставка дисконтирования.

Ставка дисконтирования — ожидаемый уровень доходности. Это такой процент дохода, который заставит вас отказаться от вложений в другие проекты с аналогичным уровнем риска.

NPV > 0 — проект прибыльный. Из нескольких моделей наиболее успешна та, у которой показатель NPV выше.

Если NPV < 0 — бизнес-план генерирует убытки.

Воспользуйтесь нашим Excel-калькулятором расчета NPV. Введите значения денежного потока для каждого периода, ставку дисконтирования и количество лет проекта. Если вы составляете план в месяцах, годовую ставку дисконта нужно разделить на 12, если в кварталах — на 4.

Финансовый план. Excel-калькулятор NPV, IRR, PP. Скачать

Финансовый план в бизнес-плане. Excel-калькулятор NPV, IRR, PP. Скачать

  1. Внутренняя норма рентабельности (Internal rate of return, IRR) — минимальная ставка доходности, при которой инвестиции окупятся.

IRR сравнивают с установленным инвесторами уровнем дохода или со ставкой процента по кредиту, если проект финансируют за счёт заёмных средств.

Если IRR > заданного норматива, такой бизнес-план принесет прибыль т.к. его доходность выше, чем стоимость заёмного капитала.

Если IRR < заданного норматива, проект не окупит вложенные средства.

Воспользуйтесь нашим калькулятором IRR в Excel.

  1. Срок окупаемости (Pay-back period, PP) — период времени, за который поступления от реализации бизнес-плана покрывают инвестиции. Чем он короче, тем быстрее проект возместит первоначальные расходы.

PP = min n, при котором , где:

IC  — инвестиции в проект

n — число периодов

CFi — денежный поток в i-период времени

Воспользуйтесь нашим Excel-калькулятором РР.

Показатели финансовой устойчивости

  1. Точка безубыточности (Break-even point, BEP) — минимальный объем выручки/проданных единиц товаров, который покроет все расходы.

Показатель рассчитывают в натуральном и денежном выражении:

ТБд = В*Зпост / (В — Зпер)

 В — выручка от продаж

Зпост — сумма постоянных затрат

Зпер — сумма переменных затрат

ТБн = Рн * Зпост / (Ц — ЗСпер)

Рн — объем реализации в единицах продукции

Зпост —сумма постоянных затрат

Зпер — сумма переменных затрат

Ц — цена за единицу продукции

ЗСпер — средние переменные затраты на единицу продукции

Если фактическая выручка выше полученного значения, бизнес получает прибыль.

Если фактическая выручка ниже точки безубыточности, компания несет убытки. 

  1. Маржа безопасности (Margin of safety rate) — допустимый уровень снижения объемов реализации без потери прибыльности. Показывает на сколько фактический уровень дохода превышает точку безубыточности.

МБд = (В — ТБд) / В

В — выручка от продаж

ТБд — точка безубыточности в денежном выражении

МБн = (Рн — ТБн) / Рн

Рн — объем реализации в натуральном выражении

ТБн — точка безубыточности в натуральном выражении

  1. Операционный рычаг (Operating leverage) — показывает, на сколько изменится прибыль при изменении объема реализации на 1%.

ОР = (В — Зпер) / (В — Зпер — Зпост)

В — выручка от реализации

Зпер — затраты переменные

Зпост — затраты постоянные

Между колебанием выручки и прибыли нет линейной зависимости. Снижение продаж на 10% никогда не даст такой же процент снижения дохода. Причина: влияние доли постоянных и переменных расходов. Чем выше уровень переменных расходов, тем меньше операционный рычаг.

Высокие значения операционного рычага говорят о том, что незначительные колебания продаж могут вызвать сильное изменение прибыли. Бизнес с таким показателем быстро генерирует доходы в благоприятных условиях, но при незначительных трудностях уходит в минус.

Рост доли Переменных расходов Снижение доли постоянныхСнижение Операционного рычага Снижение чувствительности Прибыли к изменению продаж.

Финансовое планирование бизнеса. Excel-калькулятор «Операционный рычаг»

Калькулятор «Операционный рычаг» в Excel. Скачать

МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА «С НУЛЯ»

Классический алгоритм бюджета доходов и расходов представлен на схеме.

Этот алгоритм идеально подходит для тех компаний, у которых планирование строится на основе фактически достигнутых результатов прошедшего года и бюджетных целей на предстоящий год. Это прежде всего предприятия сферы торговли и общественного питания, бытовых услуг, массового производства продукции и других сфер деятельности, продукция или услуги которых предназначены для широкого круга потребителей. 

Но для предприятий, деятельность которых направлена на определенный круг потребителей и не может планироваться на основе результатов прошлых периодов, методика планирования бюджетов «с нуля» малопригодна.

В силу специфики бизнеса таким компаниям приходится планировать свои доходы и расходы не на основе статистики фактических данных прошлых периодов, а исходя из действующих договоров/контрактов и результатов предварительных переговоров/контактов с потенциальными заказчиками. Это создает определённые трудности с достоверностью бюджетных прогнозов, но их можно преодолеть с помощью соблюдения основных принципов разработки планов «с нуля».

Итак, о чем нужно помнить при разработке бюджетов «с нуля»:

• Бюджет доходов состоит из трех основных разделов:

1) доходы по действующим договорам;

2) доходы по договорам в стадии согласования и коммерческих предложений;

3) доходы по договорам в стадии переговоров и контактов с потенциальными заказчиками.

• Доходы бюджета планируются по видам продукции/работ/услуг отдельно по каждому договору/контракту.

• Бюджет расходов строится также по трем разделам аналогично бюджету доходов, при этом выделяются:

1) бюджет прямых расходов (относится непосредственно к производству продукции/работ/услуг);

2) бюджет накладных расходов (общехозяйственные расходы компании, распределяемые на финансовый результат видов продукции/работ/услуг пропорционально объему прямых расходов).

• В бюджет прямых расходов включаются только статьи расходов, которые непосредственно формируют себестоимость продукции/работ/услуг, а остальные расходы входят в состав общепроизводственных.

• В связи с неопределенностью показателей второго и третьего разделов бюджет доходов и расходов должен актуализироваться не реже одного раза в квартал.

Наглядно проиллюстрируем методику формирования бюджета компании по принципу «с нуля» — составим бюджет доходов и расходов на 2020 г. для консалтинговой компании «Альфа».

Компания осуществляет два основных вида услуг:

• внедрение программных продуктов автоматизация бизнес-процессов и учета хозяйственной деятельности компаний различных отраслей и их доработка под нужды заказчиков;

• методологическая поддержка и сопровождение работы пользователей заказчика с различными программными продуктами

Соответственно при планировании бюджета выделяются также два направления бизнеса — заказчики по договорам внедрения и заказчики по договорам абонентского обслуживания.

К сведению

Абонентские договоры — это договоры коммерческих, бюджетных организаций, промышленных предприятий, а также разовые договоры.

В свою очередь в направлении абонентского обслуживания выделены еще несколько групп заказчиков:

• коммерческие организации;

• бюджетные организации;

• промышленные предприятия;

• разовые заказчики.

Это сделано по причине как разницы в договорной цене стоимости часа работ, так и в различиях по программным продуктам, используемым в этих группах заказчиков. 

Как составляется БДДС – 5 главных этапов

В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть определённые нюансы.

Как я уже говорил, здесь учитываются только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых документах.

Этап 1. Установка остатка денежных средств

Для начала нужно установить обязательный минимальный остаток средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке это называется «конечное сальдо».

Этап 2. Определение доходной части

Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.

Есть два варианта сбора информации:

  1. Снизу – вверх, когда планы материальных поступлений исходят от различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
  2. Сверху – вниз, когда документы утверждаются центральной финансовой службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.

Этап 3. Составление расходной части

Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на оплату труда, сырьё, накладных, производственных, общехозяйственных расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.

Этап 4. Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (иногда используют англоязычный термин Cash Flow) рассчитывается по формуле и показывает разницу между положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус предприятия и определяет его перспективы.

Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает ситуация, которую называют «кассовый разрыв». Итоговое сальдо при этом становится отрицательным. В таких случаях принимают меры по устранению минуса – урезают затраты или (в крайнем случае) используют заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения бизнеса.

Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в течение длительного периода, движутся к банкротству. Именно в таких компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих расходов.

Этап 5. Корректировка и утверждение

Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями предприятия. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители ЦФО.

Кейс

Давайте представим себе завод которые выпускает один вид готовой продукции из одного сырья. У завода есть определенные производственные мощности, которые могут обработать 1000 тонн сырья в месяц. Закупки осуществляются исправно и проблем с поставщиками нет. Сырье всегда есть в наличии и его всегда можно оперативно заказать у поставщика.

Так уж получилось, что в прошлом месяце произошла поломка оборудования, которую быстро устранили но все таки произошел некоторый простой в результате чего 80 тонн сырья остались неиспользованными (себестоимость сырья — 80 000,00 грн). В первые дни текущего месяца завод израсходовал оставшееся сырье и до конца месяца закупил еще 920 тонн сырья. Всего за месяц израсходовали 1000 тонн сырья. Стоимость сырья — 1000 000,00 грн.

Из за простоя в прошлом месяце завод недополучил выручка и прибыль. Возникли некоторые финансовые трудности и часть сырья (на 100 000 грн) пришлось купить в долг и оплатили 820 000 грн из необходимых 920 000 грн.

По окончании текущего месяца удалось реализовать 80% произведенной продукции — стоимостью 1200 000 грн. На складе осталось лежать 20% готовой продукции. При этом из этой выручки предприятие получило в виде денежных средств 1000 000 грн, а 200 000 грн остались в виде дебиторской задолженности.

Достаточно простой кейс и давайте подумаем как использовать предприятию эту информацию и как она повлияет на принятые решения руководством.

Выводы, которые необходимо сделать после составления БДДС

Положительный результат говорит о том, что ваш бизнес не расходует больше средств, чем имеются в вашем резерве. Прогноз движения денежных средств как правило делается только в краткосрочном или среднесрочном периоде (12 месяцев), поэтому целесообразно будет создать более долгосрочный прогноз.

Если же результат за данный месяц получился отрицательный, то не паникуйте, у вас уже есть составленный отчет, в котором вы можете увидеть существующие проблемы

Обратите внимание на счета, сократите высокие и нецелесообразные затраты, найдите бухгалтера, чтобы помочь вам выявить и устранить неисправности

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector