Что это значит делегировать полномочия?

Особенности процесса делегирования задач сотрудникам

Процесс делегирования представляет собой, как мы выяснили передачу от руководства задачи подчиненному. За нее он будет отвечать и должен по итогу показать определенный результат, который нужен начальнику. Но на практике именно первый этап определения целей, задач и результатов часто делается не правильно с точки зрения управления. Я много лет провожу тренинги для руководителей на котором я даю подробную инструкцию, как грамотно делегировать поручения работникам.

Следующие принципы определяют, как ставить задачи перед сотрудниками:

• работник подчиняется только одному управленцу, что позволит не сорвать сроки сдачи заказа. Поэтому за начальником подразделения закрепляется конкретное количество подчиненных;
• руководитель делегирует поручения четко в соответствии с должностными обязанностями работника;
• специфические задания поручаются компетентным исполнителям, хорошо знающим детали процесса, а не высшему менеджменту;
• члены коллектива должны знать свои полномочия и границы ответственности.

Какие бывают полномочия

В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:

Линейные полномочия

Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.

«Штабные» полномочия

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:

1. Рекомендательные – сотрудник дает советы работникам любых других подразделений организации. Например, юрист компании может консультировать всех прочих сотрудников, он не имеет формальной власти над ними, однако его рекомендации желательно выполнять. Такой обязанности у других работников нет, но если невыполнение совета юриста повлекло ущерб компании, придется нести ответственность.
2. Координационные – принятие совместных решений сотрудниками разных подразделений. Это могут быть кроссфункциональные команды, межведомственные группы, общие планерки и так далее.
3. Контрольные и отчетные – речь идет о специальных подразделениях, проверяющих деятельность организации. Это могут быть отделы по профилактике коррупционных нарушений в госорганах, аудиторские подразделения в частных фирмах и т.п.

Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого

При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников

В процессе участвуют следующие лица:

• Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
• Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались и отзываются о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.

Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Все эти высказывания известных людей лишний раз подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.

Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку.

Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.

Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов.

Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени

За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Что нельзя делегировать?

Стратегию и финансы

«Не доверяйте другим стратегическое планирование» – говорит Антон Арканников. «Только владелец знает, как будет развиваться компания.

В финансах я делегирую часть. Но мы на пути к тому, чтобы в компании появился такой специалист, которому доверим всю информацию о потоках».

Об этом же сообщает Дмитрий Спиридонов, сооснователь и генеральный директор платёжного сервиса CloudPayments: «Для себя я определил, что не буду делегировать управление финансами, потому что несу уголовную и персональную ответственность.

Ещё нельзя делегировать формирование идеологии компании. Привлекайте команду, чтобы придумать её, но конечное решение – за вами».

Подбор кадров

«Подбор сотрудников – та же «воронка продаж» с конверсией» – рассказывает Алексей Максимченков, коммерческий директор ООО «Слава».

«Если нет денег, «выращивайте» специалиста сами. Здесь вы сэкономите, но потратите время. Когда деньги есть, размещайте вакансии

Важно, чтобы кандидат отдал больше энергии на этапе собеседования, например, выполнил 2-3 тестовых задания. Так он будет сильнее ценить работу, если получит её»

Мотивацию для сотрудников

«Покажите как выполнять задачи прежде, чем их делегировать» – сообщает Дмитрий Соколов, коммерческий директор проекта «Совесть».

«Когда мы запускали проект и набирали штат отдела продаж, я лично ходил в «поля» (карта рассрочки выдаётся онлайн и в магазинах-партнёрах). Там я показывал, что говорить, как доносить преимущества карты, объяснял отличия от кредитки. То же самое касается встреч с потенциальными партнёрами или клиентами».

Срочные вопросы и задачи с высокой долей риска

«Не делегируйте бизнес-процессы, в которых важна личность руководителя и его взгляд на положение дел. Принимайте решения сами там, где нужна оперативность: кризисные для бизнеса моменты, важные сделки или вопросы репутации» – рассказывает Владимир Сердюков основатель сервиса для поиска временного персонала LIMA.

Пример выполнения задач. Зоны ответственности маркетологов

Хотите пример? Есть такая замечательная профессия маркетолог. В чем беда с маркетологами? Профессия новая, мало людей профессионалов в этой профессии, много либо шарлатанов, либо просто неумех, которые конкретно сжигают ваши деньги на этот самый маркетинг, а потом говорят: «Не получилось. Давай грузи еще 50, давай грузи еще 70 тысяч». Больно, вы ему деньги даете, и вдруг он говорит: «Не хватило. То, что лидов нет, все борются за эти самые лиды». Для того чтобы вы управляли маркетингом, не взирая на те обещания, которые вам маркетолог сделал на старте, есть три цифры, которые вы ему должны в голову засунуть, за которые он отвечает, за которые он должен подписаться.

Итак, какие три цифры, за которые отвечает маркетолог?

Первое – выполнение плана по количеству лидов. Вот что бы он ни делал, он должен отвечать за выполнение плана по количеству лидов. То есть если вы даете ему 15 тысяч рублей, он сказал: «Я на эти 15 тысяч сделаю в августе или сентябре, в октябре 350 лидов».

Второе – он должен отвечать за конверсию из лидов в сделки. Да, вы мне скажете: «Разве за это не продавец отвечает?». Продавец отвечает. Я всегда утверждаю, что это должна быть двойная ответственность и маркетолога, и продавца. Да, продавец должен правильно перевести лид в сделку, но и правильный маркетолог должен пригнать правильные лиды. Потому что если вы этого не сделаете, то он у вас с большим удовольствием выполнит план по количеству лидов и при этом это будут лиды не релевантные, из них придет к вам миллион человек на сайт или к вам придет миллион человек в ваш магазин, например у вас магазин свадебных платьев – они придут, только факт состоит в том, что они ничего не купят, поэтому маркетолог должен отвечать и за конверсию из лидов в сделки.

⇒Третья зона ответственности, за которую точно должен отвечать маркетолог, – стоимость лида. Потому что один и тот же контакт, одного и того же клиента можно купить за принципиально разные деньги. Пример хотите? Я, Владимир Маринович, меня можно купить на «Авито» за 40 рублей, потому что я собираю механические часы, у меня есть коллекция интересных механических часов, у меня даже сейчас на руке часы военного подводного плавуна или пловца. Так вот меня на «Авито» можно купить за 40 рублей, и меня же, Владимира Мариновича, можно найти на «РБК» за 1200 рублей. Вот вам принципиальная разница: одного и того же человека можно купить на двух ресурсах за принципиально разные деньги.

ошибки руководителей в делегировании

Грамотное делегирование поручений в организации – прежде всего корректная постановка задач сотрудникам. Наиболее эффективным способом постановки задач подчиненным считается работа по алгоритму действий, в котором детально прописаны все шаги исполнителя. Обязательно определяется планируемый  результат и точный срок выполнения. Но далеко не всегда управленцы придерживаются вышеописанных рекомендации и совершают серьезные ошибки.

В менеджменте нередки ошибки в делегировании задач:

1. Недоверие подчиненным. Управленец считает, что он сам справится с заданием лучше, предпочитая не рисковать. В этом случае подчиненные не учатся выполнять новые поручения, а управленец физически не может делать все сам.
2. Хороший менеджер должен быть универсалом. Это ошибочное мнение устарело в век узкой специализации.
3. Отсутствие обратной связи: необходим контроль не только конечного результата, но и промежуточных итогов с целью своевременной корректировки.
4. Нечеткое делегирование группе: необходимо четкое распределение ответственности между членами команды.

При соблюдении этих рекомендаций не будет возникать вопрос, как директору начать делегировать поручения.

Новые возможности: почему делегировать полезно

Часто бывает, что идея хорошая, но пересмотрев, сколько работы нужно сделать для ее воплощения, до самого воплощения так и не доходит. Потому что груз задач демотивирует, и одного энтузиазма не всегда достаточно. Умение разделять задачи на свои и чужие поможет вам не только лучше себя чувствовать, но и приближаться к своим целям. Если вы хотите начать свой проект, то лучше заниматься тем, что у вас получается, в чем вы спец, а остальное поручить людям, которые в этом разбираются. Это могут быть фрилансеры, энтузиасты, которые только учатся, или же партнеры, с которыми вы в итоге разделите свой бизнес.

Что конкретно дает нам умение разделять ответственность за выполнение:

• больше свободного времени для себя,
• больше свободного времени для более тщательно выполнения тех задач, которые стоят за вами,
• сплоченный и ответственный коллектив, с которым вы работаете,
• здоровые нервы (если вы не расшатаете их чем-то другим

Как правильно делегировать – пример

Что? Сформулируйте, что хотите делегировать. Вы хотите передать
еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно
сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли чёткие рамки этого
задания, и возможны ли корректировки?

Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает исходя из должностных инструкций? В
какой мере ответственность несёте вы и исполнитель? На каких этапах, и кто
контролирует данный вопрос?

Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент
товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до
сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;

Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как
происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в
случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких
этапах это ещё можно сделать?

С помощью чего? Расскажите обо всём. Как можно посмотреть продажи в
программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты,
что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;

Когда? Чётко установите временные рамки, когда сотрудник должен
приступить к работе и сдать её. Если есть необходимость, установите
промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

Значение «Делегирование» в словарях

Похожие слова в словарях

Делегирование Власти
–
Политический словарь

— передача власти от одного субъекта к другому, один из способов ее функционирования.

Делегирование Власти
–
Политический словарь

передача власти от одного ее субъекта другому, один из основных способов ее функционирования и фундаментальный политический институт. Момент общения, с которого начинается отношении власти, политическое отношение, означает соединение в одном действии двух субъектов и передачу волевого импульса от одного другому, который становится носителем власти, ее исполнителем.

Делегирование Кредитов
–
Бизнес словарь

решение о передаче прав распределения кредитов третьей стороне.

Делегирование Кредитов
–
Экономический словарь

— решение, принятое обладающим властью лицом, которому открыт кредит, в пользу подчиненного ему лица, чиновника с целью передачи ему полномочий принятия решений, касающихся использования определенной части кредита.

Делегирование Кредитов
–
Экономический словарь

решение, принятое обладающим властью лицом, которому открыт кредит, в пользу подчиненного ему лица, чиновника с целью передачи ему полномочий принятия решений, касающихся использования определенной части кредита.

Делегирование Кредитов
–
Экономический словарь

решение о передаче прав распределения кредитов третьей стороне.

Делегирование Кредитов
–
Экономический словарь

реше ние, принятое лицом, обладающим государственной властью и являющимся распорядителем кредитов, в пользу подчиненного ему чиновника с целью передачи последнему полномочий принятия решений, касающихся использования определенной части кредита. В странах с рыночной экономикой по закону о бюджете кредит открывается министру, который и обеспечивает его использование, принимая решение об открытии финансирования и контроле за его осуществлением. На практике решения, как правило, принимаются руководителями служб (департаментских и региональных), которым передаются доли кредита, находящегося в распоряжении министра.

Делегирование Кредитов
–
Юридический словарь

Делегирование Полнмочий
–
Философский словарь

управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя.

Делегирование Полномочий
–
Политический словарь

— передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование, референдум, плебисцит, ротация и др.

Делегирование Полномочий
–
Экономический словарь

— передача полномочий другому лицу Применяется обычно как средство децентрализации управления (Д.п. подчиненным со стороны руководителя).

Делегирование Полномочий
–
Экономический словарь

передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).

Делегирование Полномочий
–
Юридический словарь

Делегирование Полномочий В Менеджменте
–
Бизнес словарь

передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.

Делегирование Полномочий В Менеджменте
–
Экономический словарь

передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.

Успешное делегирование

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

1. рутинную работу;
2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
3. решение частных вопросов;
4. подготовительную работу (проекты и т. д.)

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

5 основных принципов делегирования

Принцип 1. Делегировать полномочия только прямому подчиненному. Нельзя обращаться к нижестоящим сотрудникам через голову их непосредственных руководителей. То же касается делегирования по горизонтали: нельзя передавать функции сотруднику другого подразделения (только по договоренности с руководителем этого подразделения).

Принцип 2. Передавать полномочия только с определенной целью. Просто так, для престижа или из-за нежелания выполнять какие-либо функции – нельзя.

Принцип 3. Делегируемые функции должны быть выполнимыми. Нельзя передавать полномочия, если вы понимаете, что работник с ними не справится из-за недостаточных знаний либо нехватки времени. Хотя такая практика имеется – когда руководитель хочет найти повод для увольнения подчиненного. Но это плохой пример.

Принцип 4. Ответственность за делегированные полномочия лежит на руководителе. Если ожидаемого результата не будет, виноват тот, кто изначально должен был исполнять функции. Не объяснил, не помог или изначально дал невыполнимое задание.

Принцип 5. Делегирование должно мотивировать сотрудника. Если передача функций воспринимается как тяжкая обуза, эффекта от делегирования не будет.

Делегирование как процесс

Делегирование полномочий – это средство для достижения продуктивных отношений между различными уровнями управления.

Определение 1

Делегирование представляет собой процесс передачи определенных полномочий и задач с верхних управленческих уровней на более низкие: либо конкретному работнику, либо определенной группе, которые, в свою очередь, готовы принять на себя ответственность за их исполнение. 

В цели делегирования входит: 

1. разгрузка вышестоящего руководства, совместно с их освобождением от выполнения рутинной деятельности и созданием наилучших условий для решения перспективных и стратегических задач в области управления. 
2. повышение уровня дееспособности нижестоящих уровней. 
3. активизация «человеческого фактора», которая способствует максимальному вовлечению и заинтересованности работников в трудовые процессы. 

Вместе с тем, необходимо определять такие объемы и масштаб делегируемых полномочий, которые могли бы способствовать повышению профессионализма работников, мотивации и обеспечения их удовлетворенности условиями необходимой деятельности.

Определение оптимального объема делегирования основывается на различных факторах, и в первую очередь зависит от возможности реализации работником предоставляемых делегируемых полномочий, а также от соответствия предоставляемых человеку полномочий со спецификой задач, которые ему предстоит реализовать. 

Принято выделять две основные теории делегирования полномочий: 

• классическую, при которой полномочия передаются сверху-вниз. Так, полномочия принято считать делегированными, когда они передаются от руководителя к подчиненному. 
• современную, которая отражает принятие полномочий. Полномочия принято считать делегированными в том случае, если подчиненный их принял. В данной концепции, подчиненные вправе отказаться от выполнения требований руководства. 

Процесс делегирования полномочий не является статичным и включает в себя несколько этапов: 

• формулирование для работников конкретных и индивидуальных распоряжений.
• передача соответствующих ресурсов и полномочий подчиненным. 
• установление обязательств для подчиненных в выполнении порученных им заданий. 

В числе основных принципов рационального делегирования в системе управления выделяются следующие характеристики: 

1. соответствие – содержание заданий должно отвечать уровню полномочий работника. 
2. единоначалие – предоставление заданий и контроль за их выполнение для сотрудника устанавливается одним начальником. 
3. координация – содержание полномочий необходимо своевременно подвергаться коррекции, и должно соответствовать новым заданиям работника. 
4. достаточность – зона ответственности не должна превышать уровень профессиональных возможностей работника. 
5. мотивированность – увеличение границ ответственности должно соответствующим образом поощряться путем повышения оплаты труда, либо лидерства, либо лидерства. 

Основу делегирования составляют ответственность и полномочия. 

Ответственность – это обязательства в отношении выполнения поставленных задач, совместно с необходимостью отчитываться за удовлетворительные результаты их выполнения. В ситуации делегирования полномочий, ответственность не подвергается делегированию, и не снимается с личности руководства, при распространении на подчиненных. 

Полномочия – это закрепленное в организации право использования организационных ресурсов, совместно с возможностью направления усилий работников на реализацию необходимых задач. 

Обратное делегирование

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему, что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексом.

Что я сделал? Я начал докладывать наверх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо, посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» не осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая, чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек недалеко ушёл от животного, а в природе, как известно, слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не
только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который
предполагает наличие знаний не только продаж или производства, но и
психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого
человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их
контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

Сложности

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит

Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении

Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам

Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Особенности распределения заданий

Распределение полномочий и ответственности является делегированием прав подчиненным без риска злоупотребления служебным положением. На руководителя ложится ответственность за правильный выбор полномочий, которые могут поступить к сотрудникам.

Он обязательно должен донести до подчиненных всю ответственность, которая ляжет на них при невыполнении определенных задач. Распределение прав проводится с учетом, что сотрудники будут осуществлять управление производством при непосредственной поддержке своего руководителя.

Поэтому подчиненный, уверенный, что его не бросили одного решать проблемы, будет работать гораздо эффективнее. Кому и какие полномочия делегируются, должны знать все штатные работники организации, чтобы не произошло фактов неподчинения новому руководству. Весь объем задания руководитель должен разбить на составные части и делегировать их постепенно.

При этом не желательно сюда включать неинтересную и очень сложную работу, так как это может стать причиной снижения производительности труда. Если руководитель будет ответственно относиться к делегированию полномочий, то в большинстве случаев ему не придется переделывать работу за плохими исполнителями.