Основы управленческого консультирования

Бизнес-коучинг

Слово «коучинг» переводится с английского языка как «тренировка» или «обучение». Под бизнес-коучингом понимается методика индивидуальной работы с клиентами, направленная на совместный поиск путей решения проблемы, развитие способностей видеть эти пути, принимать осознанные решения и нести за них ответственность. С помощью коучинга заказчик получает возможность выйти на новый уровень понимания бизнес-процессов в своей компании, сформулировать стратегию развития и пути достижения стратегических целей.

В рамках бизнес-коучинга может использоваться несколько методов:

• Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр. По утверждениям специалистов, полученные сведения надолго остаются в памяти, если использованы все каналы передачи информации и проведены практические занятия, позволяющие в игровой ситуации проверить различные варианты решения проблем клиента и выбрать самый оптимальный.
• Методы активизации творческого мышления. К ним относятся мозговые штурмы, метод Дельфи (применяется в том случае, если сбор группы невозможен и заключается в анонимном сборе индивидуальных мнений), метод экспертных оценок, метод дерева целей и сценарии, представляющие собой логически обоснованные описания возможных событий с учетом различных факторов.
• Метод нейролингвистического программирования.
• Метод номинальных групп. Он используется в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить несколько индивидуальных мнений, чтобы получить решение, которое один человек в течение короткого времени принять не может.
• Методы организационной самодиагностики. С их помощью работники компании могут самостоятельно установить признаки, характеризующие состояние организации. Самодиагностика приводит к самоанализу участников и способствует их саморазвитию.

Специалисты по бизнес-коучингу могут использовать сочетание нескольких методов, что дает наиболее эффективные результаты. Коучинг приносит положительные результаты, если используется для тех сотрудников компании, которые по своему роду деятельности обязаны принимать самостоятельные решения, но в то же время иметь навыки работы в команде.

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1

Текст слайда:

Этапы управленческого консультирования

Этапы управленческого консультирования

Слайд 2

Текст слайда:

Введение

Процесс консультирования по вопросам управления в зависимости от сложности поставленных задач может иметь различную временную протяженность и, как правило, состоит из следующих этапов:

Слайд 3

Текст слайда:

Подготовительный этап

На этом этапе консультант начинает взаимодействовать с клиентом, т.е. происходит предварительное знакомство с организацией и предварительная диагностика проблемы. (Таким образом, начальный этап консультирования направлен на выяснение, по поводу чего у руководителя тревога). Главной задачей подготовительного этапа является установление доверия между клиентом и консультантом Результатом подготовительного этапа является заключение контракта на консультирование

Слайд 4

Текст слайда:

Этап организационной диагностики

Этот этап посвящен глубокому изучению организации, выявлению нюансов.(Не бывает одинаковых организаций, не бывает одинаковых проблем. Как говорят «Дьявол прячется в деталях» и эти детали необходимо искать). Выявлению фактов и сбору данных. Анализу фактов.Обратной связи с клиентом, включающую составление первичного отчета и выводам, сделанных на основе диагноза

Слайд 5

Текст слайда:

Этап планирования действий

Этап планирования действий направлена на поиск решения проблемы и включает:Выработку решений.
На этом этапе консультант разрабатывает варианты ответа на ключевые вопросы управленческого консалтингаОценку альтернативных вариантов.
Каким образом (какими способами и инструментами) воздействоватьФормирование предложения клиенту (методы обзора).
Куда направить это воздействиеПланирование осуществления решений (описательные методы). Насколько интенсивным это воздействие должно быть, чтобы инициировать процесс мягкого и естественного обновления и увеличить эффективность взаимодействия и системы управления.

Слайд 6

Текст слайда:

Этап внедрения изменений

Этап внедрения строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:Помощь в осуществлении (наставничество). Здесь консультант занимается разработкой мер по минимизации сопротивленияКорректировка предложений (методы анализа). Проектирование мер по вовлечению сотрудников в процесс изменений (корпоративное обучение, коучинг, «обучение действием», совершенствование системы мотивации).Обучение персонала (обучающие методы).

Слайд 7

Текст слайда:

Завершение

Завершение является заключительной частью и включает: Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы). Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы). Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы). Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы). Уход консультанта.

Слайд 8

Текст слайда:

Резюме

Консультирование – это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.

Способы реализации услуг

Сегодня существует огромное количество способов управленческого консультирования. Особой популярностью пользуется способ SWOT-анализа. В процессе осуществления процедур консультанты оценивают состояние дел в компании, анализируют ее достоинства и недочеты. Далее они находят решения, чтобы сбалансировать работу компании.

Есть также другие способы управленческого консультирования, которые направлены на персонал: коучинг, активация креативного мышления, тестирование. Все эти методы работы с персоналом клиента позволяют объединить команду, развить новые профессиональные способности и выявить проблемные области общения, а также недочеты в оргкультуре. Применяют и прочие методики коллективного управленческого консалтинга: способы мозгового штурма, Делфи-метод. На практике наименее востребованы способы нейролингвистического программирования и организационной самодиагностики.

Цель, задачи и методы управленческого консультирования

Цель управленческого консультирования руководителей следующая: помочь системе управления, менеджменту предприятия, достичь заявленных целей в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической сфере путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией. Таким образом, консультирование охватывает широкий круг вопросов, решение которых требует внешнего вмешательства.

Задачи управленческого консультирования сводятся к анализу проблем управления, обоснованию перспектив развития и разработке объективных рекомендаций по использованию научных, технологических, организационных, экономических и финансовых решений в рамках конкретной предметной области

В соответствии с этим, управленческое консультирование может быть направлено на исправление сложившейся ситуацией на предприятии, имеющей для него негативный характер, усовершенствование отдельных процессов внутрихозяйственной деятельности, на внедрение инновационных разработок или передовых технологий.

Практическое использование управленческого консультирования на конкретном предприятии всегда обусловлено двумя фундаментальными факторами:

1. Возможность использовать специалистов высокого уровня, нежели имеются в штате компании;
2. Использование сторонних консультантов не вынуждает конкретное предприятие принимать на себя обязательств сверх договорных условий.

Методы управленческого консультирования включают в себя следующие технологии:

• мозговой штурм, являющийся технологией коллективного творчества;
• разработочная сессия, представляющая собой серию организационно-управленческих консультаций проводимых совместно с руководителями организации, участвующих в разработке ключевых управленческих решений;
• самостоятельный научный поиск – метод, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему на основе уже изученного и изложенного в научных работах отечественного и зарубежного опыта, предложив в итоге рекомендации по ее решению;
• создание экспертных оппонирующих групп – совмещение методов самостоятельного научного познания и мозгового штурма путем формирования двух групп экспертов, которым предлагается решить проблему различными способами, в итоге руководство предприятия принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы;
• системно-стратегическое консультирование, профессиональная помощь руководителям компании в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем управления, при этом консультант не предлагает содержательной концепции управленческого решения, а преследует цель запуска механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.

Современный

Отечественный консалтинг как профессиональная деятельность начал развиваться в России в 90-х годах. Это напрямую связано со сменой не только экономического строя, но и политического. В 1991 году количество консалтинговых компаний насчитывало всего около 20.

С развитием рыночных отношений рынок консалтинговых услуг стал переживать стремительный рост. Эти услуги стали более понятными руководителям, более профессиональными. Постепенно стал повышаться уровень конкуренции, на российский рынок услуг пришли крупные игроки с Запада, это поставило сферу консалтинга на качественно новый уровень.

Поиск консалтинговой компании

Насколько ценен опытный специалист в сфере консалтинга, настолько же трудно
его найти. Консалтинговых фирм на сегодняшний день появилось немало, однако,
судить об их эффективности порой сложно. Чтобы вы не ошиблись в своём выборе,
необходимо следовать нескольким основным критериям:

Специалисты должны ознакомить новых клиентов с уже выполненными ранее задачами, для этого необходимо просмотреть историю сделок компании, проанализировать, какие организации обращались за помощью, какие отзывы оставили клиенты;
Можно ознакомиться с рейтингами консалтинговых фирм, и воспользоваться услугами лучших из лучших;
Всегда уточняйте, какой штат имеет компания, в каких направлениях она работает, и когда была создана

Необходимо сразу уточнить, какое место в делах фирмы занимает управленческий консалтинг, и каковы её успехи в данной отрасли;
Обратите внимание на стоимость услуг экспертов, слишком низкая цена может говорить о том, что перед вами некомпетентная организация.. Учитывая простые правила подбора консалтинговой фирмы, клиент сможет с лёгкостью отсеять некомпетентные организации, и заручиться помощью профессионалов своего дела

Учитывая простые правила подбора консалтинговой фирмы, клиент сможет с лёгкостью отсеять некомпетентные организации, и заручиться помощью профессионалов своего дела.

Основные услуги

Консалтинг является актуальным во время нестабильного положения в экономике государства и мира в целом. В период разноплановой международной ситуации и возникающих в итоге колебаний стоимости нефти и обменных курсов управленческий консалтинг может посодействовать компаниям не растратить свои доходы и позиции на рынке. Кроме того, эта услуга может пригодиться в ситуации перемены вектора деятельности компании либо при корректировке тактической политики.

Такой консалтинг полезен, когда компания планирует захватить новых потребителей или выйти на рынок с новым продуктом. Кроме того, данный сервис может посодействовать в решении внутренних трудностей управленческого персонала, разрешить противоречия между собственниками бизнеса и топ-менеджерами.

Показатели, которые компания достигает благодаря консалтингу, можно поделить на прямые и опосредованные, количественные и высококачественные, что отражено в таблице ниже.

Услуги управленческого консультирования:

	Количественные	Качественные
Прямые	· снижение затрат; · рост эффективности; · рост оборота капитала; · рост производственного цикла.	· новые технологии; · инновации в производстве; · новые компетенции; · анализ и решение проблемных ситуаций.
Косвенные	· привлечение инвестиционного капитала; · приток новых партнеров; · рост стоимости компании.	· формирование связей с контрагентами; · рост квалификации сотрудников; · рост деловых контактов.

Государственные консультанты

Великобритания

В Соединенном Королевстве использование внешних консультантов по управлению в правительстве иногда вызывает споры из-за различий в соотношении цены и качества. Например, с 1997 по 2006 год правительство Великобритании потратило 20 миллиардов фунтов стерлингов на консультантов по вопросам управления, что вызвало вопросы в Палате общин относительно прибыли от таких инвестиций.

Великобритания также экспериментировала с предоставлением долгосрочного использования методов управленческого консультирования, предоставляемых внутри страны, в частности, для консультационных центров, пользующихся большим спросом у местных органов власти и Национальной службы здравоохранения ; Ассоциация местного самоуправления «s Улучшение и Агентство развития и общественного здравоохранения национальные группы поддержки ; и те, и другие вызвали положительную обратную связь на уровне затрат, который считается малой частью того, что было бы понесено внешним коммерческим консультантом.

Румыния

В 2011 году румынская отрасль управленческого консалтинга начала возобновлять рост после периода экономической стагнации. В конце 2010 года большинство румынских консалтинговых компаний испытали снижение прибыли, а к концу 2011 года около 70% из них отметили сокращение прибыли. Согласно исследованию Европейской федерации ассоциаций управленческих консультантов (FEACO), 2010 и 2011 годы стали важным испытанием для многих румынских консалтинговых компаний.

В 2015 году оборот румынского управленческого консалтинга составил 350 млн. Грн. € и экспорт 10% от общего оборота, 75% внутри ЕС и 25% за его пределами. Местным лидером румынского рынка управленческого консалтинга является Ensight Management Consulting.

Австралия

В 1988 году вновь избран Greiner правительство штата уполномочил отчет в Государственной железнодорожной администрации по Booz Allen Hamilton . Результирующий отчет рекомендуется до 8000 потери рабочих мест, включая вывод персонала из железнодорожных станций 94 стран, снятие услуги по линии Nyngan- Бурка , Queanbeyan — Кума линия и Глен Innes- Wallangarra линия , прекращение нескольких стран пассажирских перевозок ( Canberra XPT , Silver City Comet to Broken Hill и различные услуги по доставке тепловозов) и снятие спальных поездов с рейсов в Брисбен и Мельбурн . В отчете также рекомендовалось отменить все пассажирские перевозки по стране и небольшие грузовые перевозки, но правительство не сочло это политически целесообразным. SRA было разделено на бизнес-единицы — CityRail , отвечающую за городские железные дороги; CountryLink , отвечающий за обслуживание пассажиров в стране; FreightRail, ответственный за грузовые перевозки; и Rail Estate, отвечающая за железнодорожную собственность.

Новая Зеландия

В Новой Зеландии правительство исторически играло большую роль в предоставлении некоторой инфраструктуры и услуг, чем в некоторых других странах. Причины, способствовавшие этому, включали недостаточный масштаб в частном секторе, меньшие рынки капитала и историческую политическую поддержку предоставления государственных услуг. Текущие планы инвестиций в инфраструктуру открыты для ряда партнерств государственного и частного секторов. Правительства Новой Зеландии нанимают специалистов в дополнение к советам профессиональных государственных служащих. В то время как консультанты по управлению вносят свой вклад в разработку политики и стратегии, правительство, как правило, использует консультантов по управлению для стратегического обзора и выполнения стратегии. Существует различие между консультантами по управлению (которые обычно предоставляют советы и фиксированные результаты, часто за фиксированную плату) и профессиональными подрядчиками (которые работают по почасовой или дневной ставке, предоставляя специализированные услуги). Официальные данные с 2007 по 2009 год показывают ежегодные расходы правительства Новой Зеландии на консультантов в размере от 150 до 180 миллионов новозеландских долларов , но это может быть занижено. В то время как многонациональные консалтинговые фирмы предоставляют консультации по крупным проектам и в специализированных областях, большинство консультантов по вопросам управления, предоставляющих консультации правительству Новой Зеландии, действуют как единоличные практикующие специалисты или как члены небольших консалтинговых компаний. Спектр предоставляемых услуг обширен, включая управление изменениями, стратегический обзор, управление проектами и программами, закупки, организационное проектирование и т. Д.

Основы управленческо-педагогического консультирования

Управленческий консалтинг — это один из видов профессиональной поддержки снаружи. Его продуктивность зависит от определенных факторов: степени квалификации консультантов, отношения к ним управляющих, возможностей преподавательского состава, степени обоюдного взаимодействия, осознания взаимодействия консультантов, управляющих школ, преподавателей.

Главная задача системы управленческо-педагогического консультирования ориентирована ​​на увеличение степени самостоятельности преподавателя, формирование у него возможности распознавать и решать сложности, преодолевать препятствия, которые возникают в профессиональной работе. Объектом управления должны быть сами сложности, личные отклонения в работе преподавателя. Задачи управления: создать позитивную Я-концепцию, обучить преподавателей принимать решения и производить рефлексию.

Задачи:

• помощь в формировании и развитии образовательной среды, предоставление действенных методов, разработка советов по их реализации;
• помощь в выявлении вопросов управления и решении образовательных задач;
• помощь улучшению педагогических способностей;
• помощь в определении содержания образовательной управленческой культуры;
• взаимодействие с педагогическими коллективами школ в режиме саморазвития на научной и профессиональной базе;
• осознание содержания и разработка технологии внедрения в педагогическое сотрудничество;
• участие в построении плодотворного процесса нововведений и инноваций.

Ожидаемый итог: переход от прямого управления действием (консультации, диалоги) к опосредованному, когда администрация несет ответственность за процесс, а преподаватель отвечает за планы и деятельность.

Виды

Управленческий консалтинг имеет два основных подхода
– проектный и процессный. Каждый из подходов имеет свои положительные и
отрицательные стороны, и применим к конкретной компании.

Согласно проектному типу управленческого консалтинга, эксперты практически сразу могут предложить руководителю компании выход из сложившейся ситуации. Его формируют на основании накопленного годами опыта, и подходит тем управленцам, которые ищут оперативные пути решения проблем. Проектный тип основан на тезисе «проблема-решение», но он часто способен решать поверхностные, причинно-следственные вопросы, а не глубинные проблемы. Лучше всего оно подходит для решения локальных задач, который в данный момент мешают осуществлению планов компании.

Процессный тип консультирования более глубокий, он не предполагает молниеносного решения проблема. Консультант консалтинговой фирмы не даёт советы, исходя из своей практики, для каждого клиента подбирается свой особый подход. Создаётся стратегическое планирование, в ходе которого рекомендуется применять разнообразные методики.  Данный тип консультирования требует усилий, как от эксперта, так и от клиента, соответственно, на него уходит больше времени.

Единственным минусом процессного типа
консультирования является не вполне ожидаемый результат, иногда он способен
ввести в ступор. Но, он имеет и множество преимуществ: проводится поэтапный
анализ деятельности компании, с решением разноплановых проблем. Метод подойдёт
тем организациям, что переживают период кризиса, столкнулись с системными
проблемами, не могут выйти на должный уровень прибыли и пр.

Управленческий консалтинг можно поделить на
несколько видов:

1. Стратегический консалтинг. Касается анализа положения компании на рынке, с учётом её конкурентной способности и специфики. Эксперты помогают выстроить эффективную бизнес-модель и просчитать все возможные риски;
2. Маркетинговый консалтинг. Специалисты занимаются вопросами продвижения компании на рынке, а так же анализом целевой аудитории;
3. Кадровый консалтинг. Подбор квалифицированных кадров, повышение навыков и формирование корпоративной этики;
4. Проектирование управленческой системы. Оптимизация документооборота, распределение обязанностей, планирование деятельности компании.

На сегодняшний день существует множество подходов управленческого
консалтинга, каждый из которых способен выполнить различные задачи.

Техническое и социально-психологическое управленческое консультирование

Используемые в управленческом консультировании знания имеют два измерения:

— техническое, относящееся к производственным и управленческим процессам, проблемам, с которыми приходится сталкиваться организации-клиенту при реализации производственных и управленческих процессов, а также методам решения этих проблем;

— социально-психологическое, относящееся к сфере межличностного и социального взаимодействия работников организации-клиента, восприятию ими производственных и управленческих проблем, и степени их заинтересованности в решении данных проблем.

Учитывая эти особенности управленческого консультирования, выделяют два его типа:

— техническое управленческое консультирование;

— социально-психологическое управленческое консультирование.

Техническим управленческим консультированием занимаются специалисты, компетентные в вопросах организации производства, его технологического обеспечения, распределения и использования ресурсов, бухгалтерского учета, информационно-аналитического обеспечения статистики, исследования операций, моделирования управленческих ситуаций, формирования управленческих решений и

Социально-психологическим консультированием занимаются специалисты, компетентные в вопросах развития и активизации человеческих ресурсов, методах разрешения конфликтов в организации, набора и отбора персонала, профессиональной и социальной адаптации новых работников и т.д.

Концепция управленческого консультирования

Управленческие решения, разрабатываемые по итогам управленческого консультирования, должны приносить результат, иначе его целесообразность стремится к нулю. Чтобы реализовывать оптимальные решения и управлять развитием предприятия, необходимо знать методику оценки результативности и эффективности управленческого консультирования, чтобы принимаемые на практике решения оказывались полезными для предприятия организационно-экономическом плане.

В настоящее время преобладают два взгляда на природу управленческого консультирования, определяя его понятие в функциональном и профессиональном плане.

Согласно функциональному подходу: управленческое консультирование – это любая форма оказания помощи в принятии управленческих решений, при которой консультант не несет прямой или косвенной ответственности за их непосредственное выполнение, но помогает руководителям, являющихся ответственными за их реализацию

Данный подход концентрирует внимание на предмете консультирования. В то же время, оставляя без внимания компетентность и компетенции самого консультанта

Второй подход рассматривает консультирование как особый вид профессиональной деятельности. Управленческое консультирование – это оказание на контрактной или договорной основе услуг консалтинга коммерческим и некоммерческим организациям квалифицированными лицами, которые могут действовать в индивидуальном порядке или в составе консалтинговой фирмы. Данный подход определяет цель управленческого консультирования: выявление управленческих проблем, их анализ и разработка рекомендаций по их преодолению или устранению.

Следует отметить, что функциональный и профессиональный подходы целесообразнее считать взаимодополняющими. Вместе с тем, понятие управленческого консультирования и консалтинга следует считать синонимами.

В рамках данной статьи предлагается придерживаться такого определения:

Данная трактовка определяет область применения консультирования и его основную цель. При этом управленческое консультирование может решать задачи самого разного уровня, начиная от расширения ассортимента, заканчивая реструктуризацией организационной структуры предприятия.

Сущность управленческого консультирования

№	Характеристики управленческого консультирования	Описание
1	Профессионализация управления	Профессионализация управления предполагает использование и передачу определенного опыта, которым располагает консультант, руководителям организации, в отношении которой осуществляется целенаправленная деятельность по управленческому консультированию. Синтезируя свой опыт, теорию и прикладные аспекты управленческой деятельности консультанты повышают эффективность управления организацией либо отдельных аспектов ее экономической деятельности.
2	Отсутствие властных полномочий для принятия решений	Управленческое консультирование предполагает отсутствие у консультантов возможностей и полномочий для реализации предлагаемых ими изменений в организации. Ответственность консультантов ограничена качеством и законченностью их рекомендаций, а за непосредственную реализацию этих рекомендаций отвечают руководители данной организации.
3	Независимый характер консультирования	Независимость – это один ключевых моментов управленческого консультирования, так как при оценке любой ситуации необходимы объективные рекомендации, касающиеся тех или иных управленческих решений, которые могут быть приняты руководителями организации.

Этапы процесса

Исследуемый процесс состоит из нескольких этапов управленческого консультирования:

• Проводится организационная диагностика, задачей которой является выявление главных вопросов и недочетов компании. На данном шаге могут быть установлены определенные различия во взглядах управляющего и выводах стороннего специалиста-консультанта. К примеру, менеджер вначале нанял консультанта для изменения организационной структуры. В итоге исследования было установлено, что неадекватно изложены цели компании, ее тактики и стратегии.
• Далее организация моделируется таким образом, чтобы ей не надо было менять тип управления предприятием. Данный шаг является промежуточным, так как не дает решить все имеющиеся в организации трудности и не достигает главной цели — оптимизации системы менеджмента.
• На третьем этапе консультант разрабатывает советы для урегулирования вопросов, выявленных на первом шаге, но уже с изменениями в организации управления. Обычно несколько проектов находится в стадии разработки.
• Разработанные проекты проверяются на существующую модель работы компании, формируется детализированный план реализации
• На заключительном этапе консультант сопровождает реализацию принятых решений. Это особенно принципиально для российского бизнеса, где типично не реализовывать даже эффективные решения из-за их кардинальности.

Основные клиенты

Объектом оказания консультаций является человек (клиент управленческого консультирования), а точнее, организация как целевая форма объединения активного трудового ресурса. Объект управленческого консультирования совпадает с объектом управления. Это значит, что работа специалиста и работа менеджера в качестве представителя организации являются однонаправленными, и в процессе управленческого консультирования между ними появляется особенная форма трудового взаимодействия: партнерство. Данный тип трудового взаимодействия основан на определенных принципах и на разделении труда между субъектом и представителем объекта управленческого консультирования при реализации задач по улучшению управления.

Характер сотрудничества клиента управленческого консультирования и консультанта в процессе труда, их обязанности и права, особенности принятия решений отражаются в той либо другой форме организации разделения труда — определенной модели управленческого оказания услуг.

Выбор модели зависит от следующих причин:

• специфичность объекта (отраслевая принадлежность, размер объекта, мотивация к коллективной работе с консультантом и изменениям, квалификация и опыт управления персоналом);
• свойства предмета (профессиональные и личностные качества, квалификация и опыт консультанта по управлению);
• характер решаемой трудности и проблемы, ожидания от результата взаимодействия.

История

Основной причиной зарождения мирового консалтинга стал индустриальный прогресс. Появилось множество конкурирующих фабрик, увеличилось количество рабочих мест. Руководители нуждались в новых знаниях по организации и управлению предприятием.

Это побудило Артура Литтла, химика из Массачусетского института, в 1886 году основать первую консалтинговую фирму. Компания Артура специализировалась на инженерно-технических исследованиях, помогая предприятиям улучшить работу цехов и снизить производственные затраты. Сотрудники фирмы анализировали деятельность заводов и фабрик, находили проблемы и составляли стратегию их решения.

По мере развития консультационных услуг и появления новых компаний, возникла острая потребность в систематизации полученных знаний, обмене опытом и идеями. Но Артур был категорически против любой систематизации и отказался вступить в профессиональную ассоциацию управленческого консалтинга. В то время как другие консультанты старались использовать уже накопленный успешный опыт, он брал на себя огромные риски, каждый раз создавая новые стратегии для решения проблем предприятий. Этот подход не принес успеха, и его фирма распалась, уступая дорогу таким компаниям как McKinsey and Booz Allen Hamilton.

В 1930-е годы консалтинг получил мировое признание. Этому способствовало окончание мирового экономического кризиса и возрастающее промышленное производство. Постепенно консалтинговые компании распространились повсеместно. В России этот период приходится на 90-е годы ХХ-го столетия. По итогам 2017 года российский рейтинг лучших консалтинговых агентств делят между собой 100 компаний.

Результативность

Если после проведения консультирования произошли какие-либо изменения в отдельных сферах внутрихозяйственной деятельности предприятия, то это должно найти отражение в результатах ее работы, которые можно представить в виде конкретного показателя. В соответствии с этим предлагается использовать систему показателей результативности управленческого консультирования, представленную в таблице.

Показатели результативности управленческого консультирования

Результат/ПоказательПрямые результаты (являлись целью консультирования)Рост прибыли, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.Изменение методов управления, изменение структуры управления и т.д.Количественные показателиКосвенные результаты (не являлись целью консультирования)Привлечение внешнего капитала, рост курса акций и т.д.Обучение, установление новых контактов и т.д.

Таким образом, определение результативности управленческого консультирования представляет собой соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Фактически, качественные показатели могут быть интерпретированы в стоимостном эквиваленте, а косвенные результаты целесообразно учитывать при оценке целевых показателей. Для коммерческих предприятий основным целевым показателем является прибыль, поэтому именно к ней как к общему знаменателю приводят косвенные результаты.

Таким образом, результатом управленческого консультирования является некое изменение конкретных показателей экономической деятельности предприятия, например, объема реализации, прибыли, производительности труда, трудоемкости, себестоимости и т.д. Анализ результатов предполагает указание направлений или сфер внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние. Оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, на основе чего становится возможным оценить эффективность консультирования.