Как выстроить систему наставничества и развития сотрудников. опыт «акелон»

Коучинг

Коучинг – для российской практики явление уже не новое, но, по сравнению с Европой и Америкой, используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе, поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении переводился, как тренер или наставник

Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что существует целый ряд различий между коучем и наставником, с точки зрения методического содержания их деятельности, что для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество

В рамках данного подхода особый интерес представляет работа Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта . По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью является работа над конкретной задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров. В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка. В последние годы такая интерпретация коуча характерна и для России. Если воспользоваться любой поисковой интернет-системой, то можно получить множество предложений по проведению коуч-сессий и индивидуальных консультаций, а не оказания помощи молодым специалистам на рабочем месте.

Инструмент 2 «Пятилистник наставничества»

Это ключевой инструмент для передачи опыта в любой сфере. В одной сети кулинарий после тренинга мы вместе с директором по продажам посетили несколько точек, где она была наставником для наставников (менеджеров). Приезжали втроём на торговую точку. Менеджер наблюдала работу продавца и по этому алгоритму обучала недостающим навыкам работы с клиентами. А директор по продажам – давала обратную связь менеджеру. Она становилась за прилавок и на некоторое время была в роли продавца – показывала мастер-класс и продавцу, и менеджеру. Затем подсказывала менеджеру как нужно быть наставником для продавца. А я после этого выступал в роли коуча для директора-наставника, обучавшего менеджера-наставника. В результате, в структуре продаж наставничество стало обычной практикой.

Участники программы «Прорыв» освоили алгоритм наставничества во время тренинга и применяли его в своих структурах при обучении продажам, рекрутингу.

Что такое наставничество

Наставничество — это хорошо зарекомендовавший себя метод коммуникации внутри организации, который помогает талантливым людям раскрыть потенциал. Наставники предоставляют подопечным поддержку, ободрение, укрепление дружбы и конструктивный пример. Но наставничество не универсально. У всех подопечных есть свои индивидуальные потребности, поэтому наставник должен обеспечивать достаточную гибкость и адаптироваться под любые обстоятельства и людей.

• Повышение самоуважения и уверенности в себе

• Расширение горизонтов и доступ к новому опыту

• Признание достижений и повышение устремлений

• Мотивация

• Улучшенная производительность

• Удовлетворение от работы

• Возможности для нетворкинга

• Самостоятельное обучение

• Карьерные возможности и карьерная мобильность

• Повышение узнаваемости внутри или за пределами организации

• Улучшение навыков коучинга и слушания

• Возможность развивать и практиковать персональный стиль лидерства

• Изучение новых перспектив и подходов

• Получение дополнительного признания и уважения

• Личное удовлетворение

• Возможность проявить свои творческие способности

• Расширение профессиональной/общественной сети контактов

• Получение опыта решения сложных ситуаций

• Возможность продемонстрировать профессиональный опыт и поделиться знаниями и навыками

Успешные наставнические отношения позволяют людям получить доступ к качественному опыту, отличному от их собственного, — это доверительные отношения, в которых подопечные могут конфиденциально обсуждать проблемы и опасения, опираясь на советы наставника.

Задачи наставника

Наставничество играет важную роль в системе мотивации персонала и его адаптации к рабочей среде. Наставник, постоянно находясь в магазине, смотрит, что происходит с каждым из сотрудников, находит, какие методы мотивации к ним применимы, а какие — нет. Вполне естественно, что для одного важнее деньги, для другого — карьерный рост, а на третьего позитивно влияет признание его заслуг перед компанией. Когда рядом находится человек, который постоянно следит за тем, как ты работаешь, что ты делаешь, и поддерживает с тобой непрерывную связь, корректируя твою работу и помогая планировать твоё развитие до момента аттестации, это очень хорошее начало. Большинству людей приятно чувствовать себя опекаемыми в коллективе, особенно, если они в нём недавно. Благодаря этому мы поддерживаем высокий уровень командного духа внутри подразделения. Когда есть человек, которому ты небезразличен, который готов заниматься тобой, коллектив сплачивается.

Ещё бывает так, что у сотрудника начинает замыливаться глаз. Он перестаёт понимать, зачем выполняет эту работу, куда и как ему дальше двигаться, наступает кризис мотивации. В этом случае помощь приходит сверху, то есть, от наставника, который, глядя на ситуацию с высоты собственного опыта, помогает найти выход из положения. Существует возможность построения индивидуального плана карьерного развития для любого сотрудника. В составлении плана ему помогает наставник. И это — ещё один очень большой мотивационный ресурс для любого новичка. Наставничество помогает поддерживать персонал в тонусе, вовремя мотивировать его, отслеживать, корректировать и поддерживать в актуальном состоянии знания сотрудников.

Формирование единого информационного поля – вот ещё одна задача для наставника

Нам важно, чтобы информация о продукте во всех наших магазинах была единой для клиентов. Мы транслируем эту информацию на наставников, они – на подчинённых, а те, в свою очередь, – на клиентов

Другими словами, наставник должен быть стопроцентным носителем нашей корпоративной культуры и, при этом, достаточно харизматической личностью, чтобы суметь в полной мере донести её суть до нового сотрудника.

Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества

Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен. Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения. Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.

Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат. 

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте

Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Что такое менторинг и в чем его отличие

Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее»

Важно: менторинг главным образом направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

• Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
• Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
• Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
• Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности

Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

• коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
• гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
• педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
• инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
• ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
• эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
• лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
• достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

• Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
• Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
• Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
• Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Наставник для наставника

Наставник — носитель знаний и опыта, которые он получает и передаёт в ходе своей работы. Бывает так, что мы не всегда можем найти человека на позицию управляющего магазина внутри компании, и нам приходится брать такого человека извне. Он приходит в нашу компанию из другой, где была иная корпоративная культура. То, что они продавали, они продавали по-другому. В Макдоналдсе хорошая школа, но это — не Ecco; другие стандарты, другая система, поэтому, когда к нам приходит человек из этой структуры, мы берём его, берём нашего лучшего управляющего или директора магазина, и прикрепляем этого нового сотрудника к нему. Они работают вместе какой-то период времени, как правило, — месяц-полтора. После этого проводится мини-аттестация, и мы смотрим, насколько человек готов работать в должности самостоятельно, насколько он готов заниматься организацией работы магазина.

Почему положение о наставничестве – особый документ

Что такое Положение о наставничестве?

Несмотря на сложность осуществления обучения «на месте», такой подход к делу, безусловно, имеет ряд преимуществ.

Первый и основной плюс – это привлечение к передаче опыта квалифицированного мастера, который поможет новичку погрузиться в тонкости производственного процесса. Грамотный работник, заинтересованный в передаче навыков, сможет передать свои знания и в процессе обучения оградит от осуществления наиболее распространенных ошибок.

Второй позитивный момент именно такого подхода к делу – это возможность самореализации опытного сотрудника, проработавшего много лет по специальности.

Стоит отметить, что система наставничества была незаслуженно забыта, хотя активно и успешно применялась во времена Советского Союза.

Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Мы видим, что наставничество и менторство — схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже — это ученики менторов.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути — основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

Как организовать эффективную систему наставничества — 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

Совет 1. Регулярно мотивируйте наставников

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

• премирование;
• бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
• зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Нематериальная мотивация:

• конкурс на лучшего наставника;
• включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
• публичное признание заслуг наставника;
• применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Совет 2. Проводите обучение наставников

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

• первичное (при назначении специалиста наставником);
• периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами

Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Смотрим полезное видео от профессионалов.

Положение о наставничестве и приказ об его утверждении

Законодательство не закрепляет конкретный шаблон для документа. Учитывайте специфику деятельности конкретного предприятия и нормы Трудового кодекса РФ. Работодатель отдельно определяет, что должно содержаться в положении о наставничестве, не забывая о главных пунктах:

1. Цели и задачи документа.
2. Список должностей, для которых предназначен этот метод обучения.
3. Порядок назначения наставников (требования к их опыту, образованию, квалификации и др.).
4. Формы и методы обучения — количество стажеров, индивидуальные или групповые занятия, проводимые мероприятия и т.д.
5. Ответственность и обязанности кураторов и стажеров.
6. Порядок оплаты труда наставников.
7. Порядок аттестации стажеров, отчеты о проделанной работе и др.

Вот как выглядит образец положения для отдельного предприятия.

Документацию готовят специалисты отдела кадров, юристы и бухгалтеры. Но утверждает документ глава компании при помощи специального распоряжения. К нему прилагают разработанное положение. Вот пример приказа об утверждении положения в школе.

Чтобы внедрить конкретные меры, дополнительно утверждают план работы, программу шефства над молодыми специалистами и другие документы. К примеру, индивидуальный план мероприятий по наставничеству юридического отдела включает такие задачи, как:

• знакомство с функциями;
• знакомство с документооборотом и программным обеспечением, которое используют в отделе;
• составление и изучение перечня нормативных актов;
• выполнение заданий от руководства;
• контроль исполнения поручений и аттестация за определенный период.

Где пройти обучение по наставничеству — обзор ТОП-3 компаний

Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос — где.

Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.

1) ИПК

Институт профессионального кадровика (ИПК) — лицензированное образовательное учреждение.

Сферой интересов ИПК служит обучение персонала, его подготовка и переподготовка по различным направлениям.

Компания предлагает своим клиентам:

• дистанционное обучение;
• семинары;
• вебинары;
• тестирование;
• методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:

• Сбербанк России;
• Газпром;
• Сеть аптек 36,6;
• Почта России;
• Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.

2) Mirapolis

Mirapolis — компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать развитие персонала, его обучение и оценку.

Преимущества компании:

• надежность и безопасность разработок;
• высокопрофессиональная поддержка;
• клиентоориентированность;
• современные технологии;
• обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании — это то, что вам нужно!

Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».

3) Специалист

«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.

Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.

Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения

Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

• Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
• Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
• Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
• Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
• Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
• Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Этапы разработки системы наставничества

На предприятии работа над развитием новых сотрудников должна вестись планомерно. Поэтому необходимо создать систему наставничества. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

1. Сначала нужно поставить цели и указать задачи. Они должны быть сформулированы в соответствии с учётом конкретных потребностей компании. На этом этапе нужно определить, какой бюджет должен быть для них выделен.
2. Необходимо назначить тех, кто будет отвечать за организацию наставнической деятельности. Обычно это поручают сотрудникам кадровой службы предприятия. Оформление может быть произведено в форме приказа или в виде соответствующих положений, внесённых в должностную инструкцию. Если речь идёт о дополнительных трудовых обязанностях, не указанных в трудовом договоре, то сотруднику назначается надбавка к зарплате. На этом шаге нужно учесть то, какие ресурсы может выделить компания для проведения такой работы. Необходимо конкретно оценить требуемые затраты. Здесь, например, нужно учитывать соответствующие выплаты сотрудникам, затраты рабочего времени. Если требуются отдельные штатные единицы, то их наличие нужно предусмотреть на этом этапе подготовки.
3. Разрабатываются программы обучения для новых сотрудников.
4. Нужно сформулировать критерии, на основе которых будут выбирать наставников.
5. Надо определить, как будет происходить взаимодействие с новичками. Наставники должны пройти хотя бы начальное обучение в том, как правильно выполнять такую работу. Нужно выработать критерии оценки эффективности наставнической деятельности.
6. Необходимо составить положение о наставничестве и утвердить его. В нём должны быть подробно рассмотрены все основные вопросы организации и выполнения работ, связанных с наставничеством.
7. Необходимо регулярно оценивать работу наставников, а также системы в целом в рамках предприятия. Это позволит объективно оценить существующие сложности и мотивировать участников к более продуктивной работе.

Хорошо организованная работа с новыми работниками поможет сделать работу компании более эффективной.

Как и где искать?

Чтобы найти наставника для бизнеса, нужно уделить внимание таким факторам:

• успешности и репутации компании;
• уровню профессионализма сотрудников;
• стоимости услуг специалистов;
• отзывам других предпринимателей.

Например, в столице работает много консалтинговых компаний. Чтобы понять, сможет ли хоть одна из них выполнить функцию наставника, ее нужно оценить по всем описанным критериям.

Уровень успешности компании показывают уже реализованные проекты

Поэтому важно узнать, с какими предприятиями работала компания и каких успехов удалось достичь. То же самое касается сотрудников компании

Они должны обладать определенным опытом, который позволит развить бизнес. Естественно, стоимость услуг таких специалистов не может быть низкой.

Отзывы на форумах и тематических сайтах позволят убедиться в том, что компания действительно подходить на роль наставника.