Эффективный руководитель: полное руководство к действию

Убираем «расхолаживающих» сотрудников

Почти в любой «проблемной группе» есть центральный элемент, человек, благодаря которому эта группа появилась. Сложность в том, что такой центр не всегда очевиден:

• Иногда коллектив расхолаживает человек, который явно негативно относится к работе и выполняет её спустя рукава. Это самый простой и очевидный пример;
• Иногда «центром отвлечения» напротив становится один из самых эффективных работников: он всегда позитивен, всё успевает, всегда готов поддержать шуткой или беседой… и этим мешает остальным сотрудникам, отвлекает их;
• Иногда проблема в сплетнях: человек распускает слухи и настраивает коллег друг против друга.

В любом случае, если у вас «проблемным» является целый отдел, ищите центральный элемент. Потом постарайтесь провести с этим человеком разъяснительную беседу или персональную работу – попробуйте снизить его негативное влияние на коллектив. Если это не помогает, то, к сожалению, придётся с таким работником расставаться.

Власть не является инструментом управления

Этот постулат нужно уяснить каждому человеку, занимающему руководящую должность. При назначении на соответствующую должность Вы ознакомились с должностной инструкцией, своими правами и обязанностями, поэтому не нужно изображать из себя героя, которым Вы в данном контексте не являетесь. Как правило, только слабые управленцы прибегают к угрозам в адрес сотрудников в целях лучшего выполнения выдвигаемых задач.

Любое оружие нуждается в аккуратном обращении, поэтому использовать жёсткие меры следует только в исключительных случаях. Хороший руководитель должен уметь налаживать отношения с персоналом, объяснять и договариваться.

Есть ли типовой путь топ-менеджера?

По мнению экспертов, конкретного «маршрутного листа» у топа не существует. Понятно, что больше шансов у тех специалистов, которые действительно попробовали себя в нескольких сферах, поучаствовали в основных бизнес-процессах компании. Необходимо хорошо знать продукт организации, клиентов и потенциальную аудиторию, видеть пути развития предприятия

Не важно, из какого департамента в какой вы будете двигаться. Главное – проявить большую настойчивость и целеустремленность в достижении поставленных целей

Тему комментирует Феликс Кугел, вице-президент и управляющий директор по России и странам СНГ ManpowerGroup: «В среднем путь от рядового специалиста до топ-менеджера составляет шесть-девять лет. Время напрямую зависит от количества ступеней (позиций), которые необходимо пройти специалисту. Например, в стартапе карьеру можно сделать быстрее, чем в крупной компании, но при этом уровень топ-менеджера также будет отличаться. Кроме того, в молодых компаниях нет гарантии, что специалиста заметят и помогут продвигаться вверх по карьерной лестнице. В крупных же организациях существует четкая система развития персонала, и если рядовой специалист показывает соответствующие результаты, ему дают проектную работу, где есть возможность получить навыки управленца, а значит, у него есть все шансы вырасти до топ-менеджера».

О том, как может складывается карьера руководителя, рассказывает Сергей Чемерикин MRICS, директор отдела оценки компании Cushman & Wakefield: «Одни становятся топ-менеджером, имея «нужные» связи. Вспомните, например, времена СССР, когда кто-то занимал высокую управленческую позицию и на должности уровнем чуть ниже назначал родственников и/или друзей. То есть тех, кому мог доверять

И не столь важно было, разбирается он в том, чем управляет, или нет. Главное – его принадлежность к касте «своих»

И такой подход наблюдается до сих пор в некоторых организациях. Другие становились топ-менеджерами исключительно из-за удачно сложившихся обстоятельств, оказавшись в нужное время в нужном месте. Третьи — благодаря своим способностям и опыту. Например, работал человек на средней менеджерской позиции в крупной компании, его с удовольствием берут на более высокую в меньшую по размерам фирму. Предполагается, что такой кандидат получил хороший управленческий опыт, раз организация большая, и эти навыки помогут ему на новом месте работы. Четвертые показали свои способности вышестоящему руководителю. Ему очень комфортно работать с таким сотрудником. Он начинает расти и берет «на буксир» своего подчиненного. Один растет по карьерной лестнице, и второй поспевает следом. Пятые становятся топ-менеджерами, потому что умеют отлично презентовать себя и очаровывать HR и руководителей. Про таких говорят — «без масла в любую щель пролезет». Так можно продолжать до бесконечности. Сюда подходит фраза: сколько людей, столько и возможностей стать топ-менеджером».

Управляйте собственным временем

Наверное, всем знакомы руководители, не понимающие, куда уходит их время: вроде бы весь день решали рабочие вопросы, а ничего важного не сделали. В итоге отдел задерживается допоздна, сроки срываются, возникает хаос

А если руководитель грамотно распределяет своё время, гораздо больше шансов, что и коллектив будет работать как часы.

Вот что помогает управлять временем:

• регулярный учёт собственного времени с последующим анализом;
• определение приоритетных задач, а также объединение рабочих задач в крупные временные блоки — для получения лучшего результата;
• планирование времени с учётом приоритетов и чёткое соблюдение плана.

Какие требования стоит учесть

Директор – это не только больший оклад, удобное кресло и несколько менеджеров в подчинении. Это иной уровень ответственности, способность и желание принимать решения, более сложные задачи и готовность выходить за привычные рамки

Многие специалисты обращают внимание на особые черты характера, свойственные профессионалам на данной позиции. Нельзя сказать, что есть определенный «генотип», модель поведения топ-менеджера, но сложились некие требования к кандидату, который чувствует в себе готовность стать управленцем

Это умение находить общий язык с персоналом, слушать и слышать людей, управлять своим временем, разрешать сложные нестандартные ситуации, быть лично вовлеченным во все процессы организации, заинтересованным, стремление к саморазвитию

Немаловажно обладать безупречной репутацией, поскольку директор – фактически первое лицо компании

Безусловно, HR будет искать в резюме или при личной беседе подтверждение опыта. Не обязательно на позиции того же уровня. Свою готовность и способность управлять можно подтвердить достижениями на прежних местах работы, учебными сертификатами и дипломами (MBA, CFA, RICS и другие). Это фактически индульгенция для руководителя на начальном этапе, когда он только-только вступает на тропу топа. Очков в вашу пользу добавит блестящее базовое образование, подтвержденное стремление развиваться и постоянно получать новые знания. Преимуществом также может оказаться лидирующие позиции на рынке компаний, в которых вы работали. Такой опыт ценен, особенно если вы не меняете отрасль, но хотите перейти в другую организацию.

Менеджер по продажам

Работа менеджера по продажам заключается в следующем: найти как можно больше покупателей на товары или услуги и довести клиента до сделки. Условно вся его работа делится на 2 части – поиск потенциальных покупателей (клиентов) и непосредственно работа с клиентами (прогрев и подталкивание к покупке).

Первая часть – это реклама. Менеджер по продажам обязан сделать все, чтобы заинтересовать как можно больше людей купить товар или услугу. И когда потенциальные покупатели находятся – менеджер выполняет уже более узкую и конкретную работу: обсуждает условия и объемы поставок товара, цены, сроки, условия, форму оплаты и т.д.

Конечный результат его деятельности – договор с покупателем. Вся работа менеджера по продажам ведется в строгом соответствии с планом (скриптом продаж), составленным вышестоящим руководством или маркетологом.

В крупных компаниях выделяют отдельную должность – менеджер по рекламе. Он выполняет первую часть работы менеджера по продажам. Его работа заключается в том, чтобы привлечь как можно больше клиентов по минимальной цене. Стоимость клиента вычисляют по формуле: затраты на рекламу делённое на количество клиентов, их ещё называют лидами.

Строим доверие в коллективе

Честность и справедливость имеют большое значение, потому что они влияют на доверие – одно из ключевых качеств высокопроизводительных команд. Это один из нематериальных активов, который помогает коллективу перейти от простого соответствия к реальным обязательствам.

Когда вы поддерживаете определенные стандарты поведения, вы укрепляете доверие, делая то, что говорите, и бросая вызов любым действиям, которые являются нечестными или несправедливыми. 

Каждый раз, когда вы и коллектив преодолеваете определенный этап, достигаете большой цели или получаете некоторое признание, не крадите центр внимания на себя. Обязательно признайте вклад каждого члена и заставьте команду почувствовать себя частью победы.

Также и в неблагоприятных ситуациях. Когда коллектив сталкивается с проблемами, которых нельзя избежать, вы должны разделить эту участь. Это, может быть, сокращение бюджета, сокращение премий или сверхурочная работа. Правило здесь всегда одно и то же. По мере возможности вы разделяете бремя, которое вы просите взять на себя команду.

Например, если они не получат повышение зарплаты в этом году, вы тоже не должны. Это честное лидерство. Всякий раз, когда вы просите коллектив выполнить очень сложную задачу или выйти за рамки установленного рабочего времени, как, например, работа в выходные дни, вы должны стать первым волонтером и участвовать рука об руку со своей командой.

До последнего времени общее понимание лидерства можно охарактеризовать как механическое и структурное. Речь шла об иерархиях и командовании. Сегодня мы усовершенствовали наше мышление и начали понимать, как межличностные отношения влияют на производительность.

Сотрудники больше не считаются простыми человеческими ресурсами, которым просто выдаются задания. Теперь мы понимаем, что подчиненные – это наши коллеги и сотрудники, наши партнеры, с которыми и через кого достигается прогресс. Одной из самых популярных парадигм в рамках этого развитого взгляда на лидерство является сервисное лидерство, которое подразумевает необходимость выстраивать и развивать ваших сотрудников в качестве вашего главного приоритета. Идея состоит в том, чтобы помогать другим добиться успеха. Когда вы совершенствуете своих сотрудников, ваша команда становится более успешной, как и вы.

Кратко рассмотрим основные компоненты сервисного лидерства:

1. Сильная приверженность росту людей вокруг вас. У вас должно быть искреннее убеждение развивать других людей, потому что вы считаете, что они имеют внутреннюю ценность помимо их вклада как сотрудников. В конечном счете именно поэтому вы стремитесь поддерживать профессиональный и личностный рост ваших подчиненных.
2. Умение слушать. Вы должны уметь располагать к себе людей и показывать им, что вы всегда готовы их выслушать.
3. Сочувствие. Сочувствие – это способность распознавать эмоции в других людях, что позволяет нам чувствовать некоторое сострадание, заботу или беспокойство в ответ. Способность сопереживать кому-либо частично зависит от вашей индивидуальности, но это также признается как навык, который можно развить.
4. Способность заглаживать конфликты. Даже самые успешные команды испытывают множество конфликтов. Но их отличает то, что они способны быстро залечивать раны.

Перестаньте работать специалистом: занимайтесь приоритетными задачами, а остальное делегируйте

Особенно часто этим грешат начинающие руководители и руководители-перфекционисты, живущие по принципу «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, — сделай это сам». В результате руководитель, засучив рукава, успешно справляется с задачей специалиста.

Чем это чревато? Во-первых, нехваткой времени на выполнение основных, управленческих задач. А во-вторых, несамостоятельностью сотрудников: они не будут напрягаться, зная, что задачу можно повесить на руководителя. Руководитель должен сосредоточиться на задачах, которые может выполнить только он, а остальные передать сотрудникам.

Как определить, какие задачи стоит делегировать, а какие лучше оставить себе? Здесь не существует какого-то одного подхода. Можно ориентироваться на частоту выполнения дела, на срочность и на временные затраты

Важно соблюдать главный принцип: при делегировании мы передаём сотруднику не только обязанности, но и соответствующие полномочия. Это значит, что, например, вы можете поставить сотруднику цель разобраться со стандартной проблемой клиента

Но при этом вам нужно оставить за собой право вмешаться в решение проблемы, если необходимо, — например, предоставить клиенту дополнительную скидку (у сотрудника нет полномочий принимать такие решения, так как он не несёт ответственность за результаты работы отдела или подразделения, в отличие от вас).

Как это влияет на эффективность сотрудников:

Основные способы заслужить авторитет в компании

Какие завоевать авторитет и как его заслужить? Существует 3 основных способа получить уважение коллег:

1. Личностный. Лидер создает в головах у подчиненных свой положительный образ и подтверждает свои сильные качества. Такой способ заслужить авторитет в коллективе отлично подойдет новичку руководителю. С первого рабочего дня необходимо установить дисциплину и показывать себя как уверенного и эмоционально устойчивого человека.
2. Должностной. Руководитель обладает рядом должностных полномочий, которые наделяют его объемом прав. Занимаемый статус, ограничение приема посетителей, награды, хороший кабинет и тд., все это поможет сотрудникам воспринимать вас как авторитета в коллективе. Стоит упомянуть, что авторитет в первую очередь зависит не от занимаемой должности, как может показаться на первый взгляд, а от личных качеств человека.
3. Профессиональный. Это основной метод, чтобы укрепить авторитет руководителя, заключающийся в обладании или приобретении руководителем профессиональных навыков и умений. Каждый лидер имеет свой личный опыт решения профессиональных задач.

Кнут или пряник? Или… Как же все-таки стать успешным руководителем?

Одним из факторов успешного руководства является правильная мотивация. Основной критерий эффективности руководства – увеличение прибыли — рост производительности, увеличивается объем продаж. То есть, успех руководителя, напрямую связан с управлением сотрудниками, с системой мотивации.

Мотивацию тоже надо давать точечно,  к каждому сотруднику подойдет свой стимул. Как  стимулировать сотрудников – нематериально, подробно обо всех инструментах  читайте в статье «Как замотивировать сотрудников на работу».

  Кто-то будет  за гибкий график работать в поте лица, потому что у него ребенок, и надо забирать пораньше домой, кто-то за похвалу и кубок, с вручением перед коллективом, разобьется в лепешку.

Но если всем, поровну давать  одни и те же грамоты в течение всего года, народ повалит с вашего предприятия

Для другого человека очень важно доверие, и то, что Вы будете делегировать свои задачи, будет эмоционально поднимать его. Он будет стараться выполнить на все 100 и не подвести, чтобы  в следующий раз вы ему тоже доверяли

Есть же кто-то, кто любит учиться – и это тоже будет мотивация лично для него, а не для всех под одну гребенку

Понимаете теперь, почему важно знать своих подчиненных поближе?. С материальной мотивацией, нужно подходить в каждой компании индивидуально (экономическое обоснование, статистика)

Про  основные моменты при разработке системы  материальной мотивации и KPI — можно почитать тут

С материальной мотивацией, нужно подходить в каждой компании индивидуально (экономическое обоснование, статистика). Про  основные моменты при разработке системы  материальной мотивации и KPI — можно почитать тут.

Между коллегами

Найти контакт и выстроить правильное общение с коллегами также является важной задачей. Существуют сотрудники, которые благодаря хорошим отношениям перекладывают свои обязанности на товарищей, или стараются показать других в невыгодном свете перед начальством

Чтобы избежать проблем нужно грамотно поставить общение со своими коллегами.

При выполнении общего задания в равных частях разделите обязанности, если этого не сделал руководитель. Это поможет избежать появления «трутней», которые не будут приносить пользу в работе.

Разделяйте обязанности между коллективом поровну, чтобы никто не отлынивал о работы

Старайтесь избегать пересечения рабочих контактов и перехвата клиентов своих коллег. Это обязательно приведёт к конфликту и испортит отношение с коллегами. В дальнейшем работать в напряжённой обстановке будет сложно.

Переманивание клиентов обязательно приведёт к конфликту внутри коллектива

• Не обещайте того, чего не сможете сделать. Если коллега Вас о чём-то просит (подмени меня завтра, помоги в решении проблемы), то сначала убедитесь, что Вы сможете ему помочь, и только потом давайте ответ.
• Старайтесь избегать личных тем, работа не место для душевных бесед.
• Не стоит самореализовываться за счёт коллег. Начальник этого может не оценить, а отношения с коллегами будут испорчены навсегда.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой

Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?»

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни. Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски

Нужно помнить о границах и соблюдать их

Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений

Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…. Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы

Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

Хороший руководитель. Кто он?

Давайте начнём с определения понятия. Кто такой руководитель?

Руководитель – это действенный и преуспевающий человек. От его умения создавать благоприятные условия для труда и налаживать производственный процесс, зависит эффективность целой компании.

Кто в жизни не сталкивался с руководителями различных уровней, пожалуй, таких людей нет.

Часто мы невольно даём оценку деятельности руководства, где один из руководителей «хороший», а второй «плохой». Данные оценки крайне субъективны и не всегда отражают истинное положение вещей. Идеальных людей не бывает, соответственно, не бывает полностью «хорошего» руководства.

Стать хорошим руководителем можно лишь в том случае, если вы
являетесь профессионалом своего дела. Необходимо на собственном примере
демонстрировать профессиональные качества, создать благоприятные условия для
подчинённых, с нуля построить активную развивающуюся команду.

Качества, которые подскажут:

Открытость

Важно уметь слушать и слышать, быть готовым вникнуть в проблемы подчинённых, подсказать и направить;
Креативность. Важно иметь развитое мышление, находить новые подходы, рассматривать проблему абсолютно под другим углом;
Уверенность в себе и своих силах

Робкий неуверенный в себе человек не способен завоевать авторитет в глазах подчинённых;
Анализировать. Важно строить планы на будущее, проводить постоянный мониторинг деятельности компании, находить новые пути развития;
Честность. Лидер трудового коллектива должен быть честным и объективным. Только честный человек способен завоевать доверие и авторитет;

Когда все качества собираются воедино в конкретном человеке, можно сразу сказать о том, что перед вами прирождённый лидер, способный вести за собой, вдохновлять и направлять.

Кроме того, ценными качествами руководителей является пунктуальность, стрессоустойчивость, общительность и смелость.

Важно понимать, что действительно хорошим руководителем не
становятся от природы, эта должность приобретаема, и человек способен в любое
время осознать, что он готов примерить на себя должность руководителя. Примечательно, что стать эффективным руководителем может стать любой человек, независимо от пола и возраста

Нередко бывает так, что главой компании может стать молодая амбициозная девушка без должного опыта работы и мужчина почтенного возраста с багажом знаний и опыта за плечами

Примечательно, что стать эффективным руководителем может стать любой человек, независимо от пола и возраста. Нередко бывает так, что главой компании может стать молодая амбициозная девушка без должного опыта работы и мужчина почтенного возраста с багажом знаний и опыта за плечами.

Человек, который желает стать хорошим руководителем, должен уметь формировать цели и строить планы для их достижения

Крайне важно ежедневно ставить перед собой цели и выполнять намеченное. Так можно закалить характер, силу воли, развивать в себе исполнительность и трудолюбие

Какими задатками обладает мотиватор и лидер?

Необходимо принимать решения в тех сферах, где ошибка не будет стоить вам карьеры и доброго имени

Потерпев фиаско, не стоит отчаиваться, воспринимайте это как ценный опыт, извлекайте уроки со всего, что происходит;
Важно видеть исход ситуации наперёд. Оценивайте любую ситуацию по шкале от 1 до 5, и вы сможете представить, каким будет ход событий от самого неблагоприятного до благоприятного

Так можно будет понять, готовы ли вы рискнуть;
Для мотивации деятельности персонала необходимо проанализировать возможности каждого из работников. Стоит убедить работников в том, что конечный результат зависит от каждого из них;
Постоянно проводите анализ собственных поступков и тех последствий, которые из них вытекают.

Задавая вопрос относительно того, как стать хорошим руководителем, необходимо честно признаться себе, обладаете ли вы всеми необходимыми качествами. Если какие-то из них отсутствуют, никогда не поздно развить их в себе, учиться чему-то новому, совершенствовать собственные знания и навыки.

Хороший руководитель – универсальный солдат, прекрасно
разбирающийся в тонкостях рабочего процесса, желающий вести персонал за собой,
наставлять, обучать и стимулировать. Стать хорошим руководителем может каждый
человек, но это тяжёлый труд, работа над собой.

Эмоциональный интеллект руководителя

Все знают – эмоции могут помочь работе, жизни, но они также могут быть серьезным препятствием, все зависит от качеств эффективного руководителя, интенсивности эмоциональной жизни человека. Способность поддерживать эмоциональную стабильность и умение управлять своими эмоциями при улаживании рабочих проблем, управлении персоналом во время любых условиях дают лидеру возможность использовать силу адаптивного ума.

Такой вид интеллекта помогает при средних значениях напряжения управленца. Если руководитель обескуражен, подавлен, его энергия истощается. Когда он испытывает чрезмерный стресс, панику, ярость эмоционального элемента тонкие интеллектуальные навыки «сгорают», становясь пеплом.

Представим себе внутреннее напряжение человека шкалойиздо
десяти значений, стресс, депрессия по этой шкале наберут 1-2 балла,
растерянность, беспокойство – 3-4 балла. Эти не включают адаптивный ум, просто
нехватает энергии для активности, выхода за пределы. Наоборот, если стресс
набирает от 8 до 10 баллов, то человек слишком переживает, взволнован, нервничает,
принимает поспешные, бездумные действия.

Лучшее состояние лидера – от 5 до 7 баллов по шкале: достаточно, чтобы «разогреть» умения человека по преодолению условий, но не слишком «горячие», чтобы предотвратить сгорание тонких возможностей обеспечения качества.