Система мотивации персонала

Западноевропейская система стимулирования персонала

Западноевропейская система стимулирования персонала включает в себя три модели.

Западноевропейская концепция стимулирования персонала

При этом механизм системы стимулирования будет зависеть от того, какая модель выбрана:

1. без премий – функции стимулирования труда возложены исключительно на заработную плату;
2. премиальная – включает выплаты, связанные с размером доходов или финансового результата экономической деятельности предприятия;
3. индивидуально-премиальная – размеры выплат определяются с учетом индивидуальных результатов профессиональной деятельности.

Модель, не предполагающая выплату премий, является простой системой стимулирования и применяется в отношении работников неквалифицированного труда. Премиальные модели реализуются посредством вовлечения работников предприятий к участию в прибыли, доходах и капитале предприятия. В первом случае, дифференцированное вознаграждение выплачивается из прибыли компании. Во втором случае из полученных сумм доходов каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по итогам оценки степени выполнения производственного задания и не зависит от прибыли фирмы. В случае участия работников в капитале предприятия премии выдаются в виде акций по их номинальной цене. Следует отметить, что выбор типа распределения различается в зависимости от отрасли и специфики деятельности предприятия.

Для западноевропейской модели стимулирования персонала характерно также наличие национальных особенностей. В частности, немецкие предприятия заключают с работниками договор, по которому они обязуются с максимальной отдачей использовать свои профессиональные навыки и трудовой потенциал, что контролируется по заранее намеченным показателям результативности. Вместе с тем, работник имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению, благодаря чему сотрудник не просто решает стоящие перед ним производственные задачи, но и непосредственно участвует в управлении своей собственной деятельностью. Интересной особенностью немецкой практики выступает также тот факт, что свои выходные работники должны посвящать исключительно отдыху, а для выполнения бытовых работ, например, ремонту в доме или починке автомобиля, прибегать к услугам специализированных фирм, что контролируется администрацией предприятий вплоть до вынесения выговора за нарушение режима труда и отдыха.

Англия и Франция широко практикуют гибкую систему оплаты, основанную на учете индивидуальных показателей трудовой деятельности и качеств работников. Для этого применяются специальные оценочные шкалы. Отношение к таким системам двоякое: профсоюзы занимают активную позицию, протестуя против их применения, а высококвалифицированные специалисты и рабочие поддерживают такие системы оплаты, так как они позволяют увеличить жалованье за счет повышения квалификации. Однако, британские и французские компании, придавая большое значение квалификации работников, производят выплаты в зависимости от разряда рабочих, а не разряда выполняемых ими работ, что в большей степени стимулирует сотрудников предприятий к повышению своей квалификации, профессионального уровня и трудовых навыков.

Усиление индивидуализации заработной платы в западноевропейской системы стимулирования персонала требует и постоянного поддержания стимулирующей роли заработной платы, чтобы она воспринималась как адекватное вознаграждение за труд. Например, во Франции, Нидерландах, Бельгии и Люксембурге практикуется поддержание надбавки на уровне не менее 1/7 части от суммы оклада. Следует отметить, что, хотя это не является общим правилом, большинство предприятий придерживаются именно такого соотношения, которое является минимальным уровнем, однако, не ограничивая предприятия в увеличении надбавки вплоть до 3/4 от размера оклада работника.

Виды стимулирования

Воздействие стимулирования основывается на учете и применении ряда определенных мотивационных факторов, которые, в свою очередь, оказывают влияние на решения людей примкнуть к организации и на совокупную силу их усилий. Они различаются по своей природе происхождения и при определенных условиях могут приобретать значение стимула.
Мотивационные факторы потенциально содержат стимулы. Каждой компании, для того чтобы предоставить, а затем сохранить нужный уровень участия трудового коллектива, нужно использовать стимулы разных видов.
Можно обозначить такие виды стимулирования, которые выделены на основе различных показателей: 

1. объективное и субъективное;
2. прямое и косвенное;
3. материальное и нематериальное;
4. конкретное и общее; 
5. позитивное и негативное (рисунок 1).

Рис.1 — Виды стимулирования

Далее рассмотрим данные виды более подробно.

Основы стимулирования труда

Успех любой компании зависит от того, насколько эффективной будет работа сотрудников. Задача менеджеров — максимально использовать возможности персонала. Независимо от того, насколько сильны воздействия менеджеров, они могут быть эффективными только в том случае, если успешно восприняты сотрудниками компании. И это может произойти только в тогда, когда работники заинтересованы в результатах своей деятельности.

Суть концепции стимулирования заключается в том, что всевозможные влияния на работника должны иметь лестные, отрицательные или нейтральные результаты для него в зависимости от того, как он выполняет порученную ему работу. Эти результаты вызваны человеческим интеллектом

Но на самом деле важно, чтобы разные люди различно реагировали на одни и те же стимулы, и результаты могут быть получены как с помощью вознаграждения, так и с помощью санкций.

Основными видами стимулирования труда являются:

• реальные денежные средства — основная заработная плата;
• материальные активы — премии, надбавки;
• нематериальное стимулирование — это разные обещания взамен на работу.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Внедрение системы материальной мотивации персонала на предприятии

Чтобы внедрить в своем бизнесе систему материальной мотивации персонала, нужно выполнить 3 важных задачи:

1. Провести мониторинг заработных плат сотрудников других компаний на аналогичных должностях. Тот уровень оплаты труда, который вы будете предлагать своим работникам, должен быть, как минимум, не ниже среднерыночного. А если он будет выше — это уже будет хорошая материальная мотивация персонала.
2. Определить эффективность работы персонала на текущий момент, выявить, насколько она вас удовлетворяет, и есть ли вообще перспективы ее повышения. Если вы увидите, что у вас такие сотрудники, которым не поможет никакая мотивация, возможно, для начала стоит их поменять.
3. Сформировать инструменты материальной мотивации, которые бы оптимально сочетали в себе интересы персонала и интересы компании. Вы должны понимать, что не только сотрудники зависят от вас, но и вы, ваши доходы точно так же зависят от них.

Формы организации стимулирования

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

— по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

— по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

— по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

— по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

— по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение. Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше — опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта. Недостаток ее — в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001.

.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Методы материального стимулирования труда

Метод материального стимулирования труда чаще всего имеет на предприятиях трехкомпонентную структуру:

1. система квартального премирования, применяемая на дифференцированной основе;
2. надбавка в процентах от должностного оклада (например, до 50%) за профессиональные и трудовые достижения, применяемая на дифференцированной основе;
3. дополнительная премия за выполнение особо важных для деятельности компании работ, проектов, мероприятий.

Квартальное премирование предполагает оценку достижения поставленных задач, ключевых показателей эффективности, производственно-профессиональных заданий и т.п., чтобы определить возможность и объем дополнительной премии. Размер премии определяется дифференцированно для каждого сотрудника, которому по итогам квартала полагается премия. Чаще всего квартальная премия выдается лучшему работнику подразделения. Решение о выдаче премии принимается на основе данных о проделанной работе сотрудником за квартал. Выплата премий не является «тринадцатой зарплатой» – сотрудник должен заслужить премию трудом.

Надбавка за профессиональные и трудовые достижения чаще всего применяется для руководящих и административных работников. Такая модель надбавок предполагает, что они выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж работы, высокую квалификацию специалиста.

Дополнительное премирование производится на разовой основе, имеет нерегулярный характер и достаточно редко применяется на практике. В основном реализуется при разработке и реализации разовых проектов, имеющих комплексный характер и предполагающих активное участие вовлеченных сотрудников. Фактически, данный компонент стимулирования представляет собой интерпретацию оплаты за работу, проделанную сверхурочно, сверх возложенных на сотрудников обязанностей и стимулирует их проявлять инициативу при разработке и реализации специальных проектов и мероприятий.

Материальная форма стимулирования труда

Материальное стимулирования персонала включает в себя поощрение в денежной и неденежной форме:

1. Материальная денежная форма включает в себя:

• различного рода премиальные выплаты;
• страховые выплаты;
• льготы на обучение и социальные расходы;
• дополнительные выплаты;
• корпоративная пенсия в дополнение к государственной пенсии;
• иные монетарные формы стимулирующих выплат;

2. Материальная неденежная форма включает в себя:

• пользование социальными учреждениями организации, а также льготные туристические путевки;
• скидки на приобретение продукции, производимой организацией;
• повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места;
• улучшение социальных условий труда, включая повышение гибкости графика работы, введение сокращенной рабочей недели или дня;
• предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий;
• иные немонетарные формы стимулирующих поощрений.

Материальное стимулирование социального характера также включает в себя устранение физического и морального дискомфорта работников путем обеспечения возможностей для отдыха, например, за счет оборудования специальных комнат отдыха. Частью социальной политики организации являются также общефирменные мероприятия, направленные на обеспечение отдыха сотрудников компании, развитие командного духа и формирование позитивной корпоративной культуры.

Материальное стимулирование труда занимает в большинстве случаев ведущее положение в системе стимулирования персонала предприятия, так как во многом предопределяет возможности повышения трудовой активности сотрудников. Вместе с тем, применение материального стимулирования персонала позволяет в значительной мере контролировать деятельность и поведение сотрудников, так как оперирует используемыми денежными и различного рода немонетарными стимулами. При этом основной частью материального дохода работника является заработная плата, разделяемая на постоянную и переменную части. Постоянная часть в системе стимулирования является своеобразной гарантией оплаты труда, переменная составляющая наиболее часто используется для создания различного рода стимулов, направленных на повышение производительности труда.

Таким образом, доплаты получают те работники предприятия, которые демонстрируют повышение производительности труда. В результате применения доплат в качестве элемента системы стимулирования предприятие получает дополнительный экономический эффект, обусловленный ростом трудовой и профессиональной активности работников. При этом размер доплат и его увеличение зависит от индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в общие результаты по предприятию. Обратной стороной применения доплат является их сокращение при снижении показателей производительности труда вплоть до полной отмены.

В современных условиях доплаты разделяются на две группы: обязательные и поощрительные. К обязательным доплатам относят повышенный размер оплаты за сверхурочно отработанное время, за работу в праздничные дни, ночное время, а также за условия труда. К поощрительным доплатам относятся вознаграждения за дополнительные результаты труда, включая повышенную оплату при совмещении должностей, увеличении объемов выполняемых работ, за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.

Схожее положение в системе стимулирования персонала занимают надбавки и компенсации. Надбавки к заработной плате включают в себя денежные выплаты сверх зарплаты, имеющие своей целью создание у работников стимулов к повышению квалификации и профессиональному росту. Также предусматриваются и надбавки за выслугу лет. Компенсации предусматривают возмещение работникам затрат, связанных с исполнением трудовых обязанностей или способствующих росту производительности труда. Также существуют предусмотренные законодательством компенсации, носящие в основном социально-общественный характер.

Одним из ключевых направлений материального стимулирования является премирование.

Премии предназначены для обеспечения оперативной реакции на результаты трудовой деятельности работников. Вместе с тем, премирование имеет неустойчивый, нерегулярный характер, так как в противном случае – стимулирующие функции премии утрачиваются, а сама премия становится разновидностью доплат. Величина премии должна меняться в большую или в меньшую сторону в зависимости от результативности трудовой деятельности работников предприятия.

Принцип насыщения

Одни и те же стимулы перестают мотивировать сотрудников. В обязанность руководителя входит поиск новых форм поощрения своих подчиненных.

Пример из практики. В существовала должность менеджера по мотивации. Одна из задач этого специалиста заключалась в поиске новых форм вознаграждения для менеджеров продающих подразделений.

Каждый квартал мы утверждали новые акции по увеличению продаж. Условия менялись незначительно, а призы были постоянно разными. Если по итогам одного квартала лучших продавцов отправляли в путешествия, то в следующем они получали купоны на покупку спортивного инвентаря, а затем ездили на шопинг за границу.

Выполнение планов продающих подразделений показывало, что наши действия были верные.

Виды нематериальной мотивации

Основные нематериальные формы мотивации принято разделять на четыре основных вида:

Вид 1. Социальная мотивация

Данный вид предполагает возможность карьерного развития работника. То есть, речь идет о стремлении работника продвигаться по карьерной лестнице и занимать высокие должности. Развитие профессионального формата всегда считалось достаточно востребованным элементом продвижения по рабочей лестнице.

Естественно, нужно очень грамотно организовать структуру продвижения по карьерной лестнице исключительно в зависимости от личных достижений работника. При этом рекомендуется работников, которые претендуют на повышение в должности привлекать к управленческой деятельности, давать им ответственные поручения, проверять умения, навыки, уровень квалификации. Поверьте, организовав здоровую конкуренцию на рабочие места, организовав возможность продвижения по карьерной лестнице, вы сможете активизировать максимальный интерес к выполнению поставленных задач. Но, тут нужно быть крайне внимательными. Чтобы конкуренция не была слишком жесткой. Иначе получится обратный эффект. Когда работники будут стараться сделать все возможное, чтобы не формировалась возможность продвижения других работников. Могут возникать склоки, скандалы и многие другие неприятности.

Вид 2: Психологическая

Непременно скажем о том, что самое главное для руководителя – создать отличный внутренний климат для нормальной работы специалистов. Кроме всего прочего, используются различные варианты мотивации с учетом возможности создания благотворной внутренней обстановки. Когда весь коллектив работает как одна команда, это позволяет получить отличные результаты. Естественно, достичь такой цели порой бывает крайне непросто

Именно по этой причине важно использовать уже проработанные методики, но их нужно обязательно адаптировать под определенные особенности коллектива

В первую очередь нужно формировать команду только с учетом индивидуальных особенностей всех работников. То есть, при создании команды нужно использовать различные психологические приемы, чтобы отобрать сотрудников, которые смогут идеально взаимодействовать между собой. Также нужно систематически осуществлять процесс организации корпоративных мероприятий, чтобы подчиненные имели возможность общаться с руководством в неформальной обстановке, а также смогли отлично пообщаться между собой. Также рекомендуется использовать вариант мотивации в виде личного примера. Вы должны понимать, что только так работа персонала станет на порядок выше, сформируется сплоченный коллектив, который сможет достичь поставленных целей в виде развития компании.

Вид 3: Моральная

Такая мотивация, несмотря на то, что многие специалисты ее считают нерациональной, все же дает невероятные результаты. При изучении потребностей работников нередко возникает аспект, который определяет потребность людей в уважении. Причем данное уважение люди желают получать не только от коллег, но также и от руководства. Именно по этой причине рекомендуется использовать такой нематериальный стимул, как поощрение. Например, можно предоставлять своеобразные знаки отличия, почетные грамоты, устные варианты похвалы и пр. То есть, другими словами, активные работники в определенной степени выделяются из общей массы, что делает их уникальными

И данный аспект имеет очень важное значение в процессе развития

Вид 4: Организационная мотивация

Тут речь идет о том, что руководитель обязательно должен использовать вариант стимулирования посредством грамотного и правильного процесса организации рабочих мест

Также очень значительное внимание должно быть уделено вопросу организации всего процесса труда. Обязательным условием считается оснащение рабочих мест всей необходимой, современной техникой

И тут очень важно, чтобы каждое рабочее место было удобным. Именно в такой атмосфере работник может выполнять поставленные задачи и быстро реализовывать свои цели

Непременно рекомендуется организовывать специализированные места для проведения досуга – отдыха сотрудников. Ну, и конечно же, рекомендуется использовать вариант обеспечения питанием на территории предприятия. Причем, питание может быть платным, но самое главное, чтобы все было доступным.

Вознаграждение сотрудников и его виды

Все люди разные, для одних сотрудников может быть ценностью то, что другие считают обыденностью. Специалисты отдела кадров, работая с персоналом предприятия, оперируют двумя видами вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение. Сюда можно отнести самоуважение, чувство достижения и ощущение значимости своей работы. Такой вид вознаграждения обеспечить довольно просто. От руководства фирмы требуется точно поставить задачу, создать подходящие условия труда.
2. Внешнее вознаграждение. Его дает организация. Это символы высокого статуса, признание и похвала специалиста, продвижение сотрудника по службе. Кроме того, это высокая заработная плата, ряд дополнительных выплат, которые могут включать в себя оплату некоторых расходов, выдачу страховки. Сюда же можно отнести и дополнительный отпуск.

Необходимо принимать во внимание тот факт, что система материального стимулирования труда работников может влиять на способность предприятия привлечь нужный персонал, удержать его на рабочих местах, успешно его мотивировать. Если руководитель утвердил неэффективную систему вознаграждения, то люди могут быть демотивированы

Это становится причиной высокой текучки кадров. Производительность труда снижается, на производстве часто возникают конфликты. Недовольные работники саботируют рабочий процесс, могут прекратить профессиональную деятельность. Назревают конфликты внутри коллектива, возможно столкновение с менеджерами и директором организации

Если руководитель утвердил неэффективную систему вознаграждения, то люди могут быть демотивированы. Это становится причиной высокой текучки кадров. Производительность труда снижается, на производстве часто возникают конфликты. Недовольные работники саботируют рабочий процесс, могут прекратить профессиональную деятельность. Назревают конфликты внутри коллектива, возможно столкновение с менеджерами и директором организации.

Приняв эффективную систему премирования, руководители повысят производительность труда подчиненных, направят в нужное русло их деятельность.

Материальное и нематериальное стимулирование

Согласно свойствам воздействия, используемые стимулы могут быть материальными и нематериальными. Без сомнений, потребности человека нужно материально стимулировать. Если человек обладает низким уровнем дохода, например, доход находится на уровне около прожиточного минимума, воздействие, оказываемое материальными стимулами ожидаемо будет являться довольно сильным. Чем меньше уровень заработной платы человека, тем важнее для него материальное стимулирование. Низкооплачиваемые сотрудники находятся в зависимости от любого дополнительного источника заработка.

Однако если банальные основные физиологические потребности человека удовлетворены, то роль материальных стимулов для большинства людей будет ослабевать. Закономерность проста: чем больше человек зарабатывает и чем больше он увлечен тем, чем занимается, тем меньше ему интересны денежные средства. Однако все же денежные доходы говорят о социальном статусе человека, а косвенно и об уровне его личного развития.

В связи с тем, что конкуренция высококвалифицированного сотрудника отмечается все большей острой, только лишь материальные стимулы не могут предоставить приток на рабочие места нужных и компетентных специалистов. Если человек не чувствует стеснения в материальных средствах, то чувство благополучия для него начинает превалировать над деньгами.

На его благополучие оказывают большее влияние человеческие взаимоотношения, взаимное доверие и чувство того, что он ценен, а отношение к нему – справедливо. Его больше интересуют признание заслуг и свобода действий, то есть возможность оказывать влияние на процесс своей трудовой деятельности, возможность получить новый навык/умение и в больших масштабах претворить в жизнь свой потенциал. В связи с этим, материальные стимулы в состоянии воздействовать только в комбинации со стимулами нематериального характера, которые представляют собой знаки отличия, престиж, личную власть и доминирующую позицию, являющиеся не менее важными для жизнедеятельности и развития персонала в компании.
 

Всё ещё сложно?
Наши эксперты помогут разобраться

Все услуги

Решение задач

от 1 дня / от 150 р.

Курсовая работа

от 5 дней / от 1800 р.

Реферат

от 1 дня / от 700 р.

Примеры нематериального поощрения сотрудников

Директор наделил опытного менеджера по продажам Андрея особыми полномочиями, назначив его руководителем направления в фирме. Таким образом, Андрей сильно вырос в глазах других сотрудников и получил новый опыт. Стал умело руководить коллективом, впоследствии получил возможность добавить это в свое резюме. Наблюдая за ним, директор понял, что может доверять ему при необходимости и более серьезные проблемы.

Руководитель фирмы пригласил нескольких хороших подчиненных, пользующихся особым доверием и привилегиями, на совещание высокого уровня. Такие люди воспринимают это как дополнительный знак доверия, и то, что они принимали участие в подобном событии, гарантировало им дальнейшее уважение коллег.

Начальник попросил опытного менеджера дать ему совет. Менеджер сильно оценил это – ведь начальство доверяет ему и просит предложений, как поступить лучше и правильнее!

Нематериальные методы

Высокая заработная плата и денежные поощрения являются не единственным фактором, влияющим на плодотворный рабочий процесс. Более того, со временем высокий уровень заработка без процесса саморазвития, и стремления к карьерному росту начинает оказывать противоположный демотивирующий эффект.

Чтобы этого не произошло, компания должна разработать и ввести в действие программу нематериальной мотивации, которая воплощается в жизнь следующими методами:

Информированность работников о позитивной динамике развития компании, и планируемых достижениях, что послужит стимулом для более ответственного подхода к выполнению поставленных задач.

Признание лучших результатов работы сотрудников, и придание их публичности. Примером может послужить проведение конкурса на представление лучшего проекта, по итогам которого победитель получит знак отличия компании, а репортаж о нем будет размещен в доступных для организации СМИ.

Возможность карьерного роста

Инициативный сотрудник, имеющий высокие заработки, но лишенный возможности профессионального роста, довольно быстро потеряет энтузиазм, и будет выполнять работу автоматически, или же уволится, чтобы найти более благоприятные условия для продвижения по служебной лестнице.

Внимание к персоналу со стороны руководства компании, которое выражается в поздравлениях со знаменательными датами, предоставлением путевок на отдых, организацией совместных тренингов.

Чтобы персонал чувствовал вдохновение в рабочем процессе, а методы его стимулирования не стали обыденными и неощутимыми, руководителю организации необходимо постоянно совершенствовать программу мотивации, внедряя новые инструменты и средства.