Как стать хорошим руководителем: топ-8 способов управлять коллективом

Содержание:

Уровень 6. Работа тимлида: меньше программирования, больше софт-скиллз

Сей­час у нас несколь­ко круп­ных про­ек­тов, в коман­де 15 чело­век, до кон­ца года пла­ни­ру­ем рас­ши­рить­ся до 20. Я стал намно­го мень­ше писать код, зато боль­ше — рабо­тать с людьми.

Одной из клю­че­вых задач для моей коман­ды оста­ёт­ся плат­фор­ма. Поми­мо дора­бот­ки уже гото­вых моду­лей и неболь­ших задач, вро­де про­дук­то­вых лен­дин­гов, у нас есть и более круп­ные направления.

Напри­мер, бэкенд плат­фор­мы мож­но рас­смат­ри­вать как отдель­ный про­дукт и про­дви­гать по моде­ли BAAS — backend as a service. Для это­го мы гото­вим нашу про­слой­ку на GraphQL, что­бы ей тоже мог­ли поль­зо­вать­ся дру­гие ком­па­нии, пер­вый кли­ент уже есть. 

Ещё мы пере­во­дим часть плат­фор­мы с кли­ент­ско­го рен­де­рин­га на сер­вер­ный. Плат­фор­ма была раз­ра­бо­та­на как SPA — single page application. То есть поль­зо­ва­тель дума­ет, что он пере­клю­ча­ет­ся меж­ду раз­ны­ми стра­ни­ца­ми сай­та, но на самом деле нахо­дит­ся в рам­ках одно­го веб-приложения. Это здо­ро­во для ско­ро­сти рабо­ты, но меша­ет поис­ко­вой опти­ми­за­ции, сер­вер­ный рен­де­ринг помо­га­ет испра­вить это.

Кро­ме плат­фор­мы мы рабо­та­ем над неко­то­ры­ми дру­ги­ми про­ек­та­ми: сер­ви­сом уда­лён­ной реги­стра­ции биз­не­са, про­грам­мой для кор­по­ра­тив­ных парт­нё­ров Сбер­бан­ка, обра­зо­ва­тель­ным про­ек­том «Бизнес-класс» и дру­ги­ми, о кото­рых пока не могу рассказывать.

Как мотивировать своих сотрудников?

Какие люди вдохновляют и мотивируют Вас? Вспомните и составьте у себя в голове их психологический портрет. Они очень добры и искренни, увлечены своим делом, могут говорить о нем так заразительно, что хочется заняться этим самому. Настроены на позитивный лад, не ноют и не жалуются на жизнь. Они честны перед окружающими, если им что-то не нравятся, говорят об этом сразу, без лжи и лицемерия.

Представьте, Вы тоже можете быть таким человеком! Как руководитель Вы должны понимать, что являетесь живым примером того, как можно достичь успеха. Делитесь своим опытом с подчиненными, не жадничайте. Отдавая искренне и бескорыстно, Вы получите намного больше

Очень важно держать в голове мысль о том, что роль руководителя включает в себя роли психолога, друга, а порой даже и родственника. Не жалейте сил, будьте для других тем, кто вдохновляет Вас.     

Убеждать людей

Хороший руководитель – это хороший лидер

Ваши идеи и ваши решения оказывают влияние на судьбу всей компании, поэтому очень важно донести все ключевые моменты до коллектива. Легко сказать «будем делать так, потому что я так решил», но настоящей вовлечённости в рабочий процесс с таким подходом не добиться

У вас всегда должен быть наготове ответ на вопрос «почему?». Да, иногда на рассуждения нет времени, но в повседневном рабочем процессе чёткое объяснение причин ваших решений:

  1. Формирует уважение к вам как к профессионалу;
  2. Даёт сотрудникам прозрачное видение целей, дополнительную мотивацию;
  3. Позволяет специалистам принять участие в решении проблем – например, предложить пути оптимизации или новые идеи, которые помогут в выполнении поставленных задач.

Старайтесь в своих обоснованиях оперировать объективными данными. Особенно актуально это для кадровой сферы: люди могут очень негативно реагировать на изменения рабочего графика или условий работы, если выгоды нововведений для них неочевидны. Что делать руководителю, если подчиненные не выполняют поручения, мы уже писали. Но если вы чётко формулируете причины – например, оперируете статистикой системы учета рабочего времени Kickidler за период – предпосылки решения будут понятны всем, недовольство уляжется.

Стать лидером

Для многих из нас лидерство кажется загадочной чертой человека, которую трудно определить. Но исследования в области социальных наук определили, что лидерство – это набор навыков, представляющие собой модели поведения, которые каждый может освоить, приложив правильные усилиями. Любые переживания, которые вы испытываете сейчас, со временем исчезнут, когда вы начнете обучаться и развивать свои лидерские навыки.

Важно понимать, что то, что привело вас на эту позицию, больше не будет работать. Технические и функциональные навыки работы, которые вы получили на прежней должности, не являются теми же навыками, которые позволят вам стать успешным руководителем команды

Например, если вы отличный бухгалтер, это не значит, что вы станете прекрасным руководителем бухгалтерского отдела. Лидерство – это ряд руководящих навыков, которые помогают вам облегчить работу другим. Дело не в том, чтобы выполнять работу как таковую. Ваша задача – помогать, облегчать, структурировать и планировать работу других.

Когда человеку формально поручено руководить другими, он обладает огромной силой. Все мы знаем, что плохие начальники вызывают значительный стресс. Мы хотим, чтобы вы сосредоточились на обратной стороне, которая заключается в том, что у вас есть удивительная сила творить добро и увеличивать ценность работы вашей команды.

Делегировать задачи

В старой школе управления долгое время доминировала концепция «руководитель должен уметь сам справиться с любой работой лучше, чем любой из его подчинённых» – так вот, к руководству высшего звена это никак не относится. Понятно, что вы ждёте от ведущих специалистов или начальников отделов выдающихся компетенций в их сфере деятельности, но у вас-то под контролем и финансы, и разработка, и производство, и продажи.

Так что, никогда не пытайтесь самостоятельно решать какие-то узконаправленные задачи, для этого у вас есть подчинённые. Ваше дело – принять на себя ответственность за стратегический выбор решения и выработать в компании следующую модель поведения:

  1. Сотрудник сталкивается с проблемой, решение которой за пределами его зоны ответственности. Например, есть выбор из двух вариантов выполнения заказа, у каждого свои плюсы и минусы: разная финансовая нагрузка, разные перспективы – в общем, решение отразится на будущем всей организации. Естественно, специалист не может сам сделать такой выбор, поэтому он обращается к руководителю. Тот – если решение затрагивает не только его отдел – обращается к вам;
  2. Вместе с вопросом вы должны сразу получать максимально полную информацию по ситуации. Не пытайтесь разобраться во всём самостоятельно: неочевидны финансовые последствия? Запросите расчёт у аналитиков или бухгалтерии. Не вполне понятно, потянет ли производство новый заказ? Пусть они и считают;
  3. Получив все данные, вы принимаете решение, исходя из стратегических нужд компании – это и есть лично ваша задача.

Как только в ходе принятия решения вы сталкиваетесь с профильными вопросами – по маркетингу, финансам, логистике и т. д. – передавайте их в соответствующий отдел или соответствующему сотруднику. Не распыляйте силы: слишком многое требует вашего внимания для того, чтобы делать работу специалистов самостоятельно.

Как преодолеть недопонимание с сотрудниками?

Первое, с чего стоит начать, это ошибки, которые допускает каждый начинающий руководитель во взаимодействии со своими подчиненными. Как к этому относиться?

Даже самый коммуникабельный человек сталкивается с недопониманием, особенно когда он – руководитель. Всем понравиться невозможно и с этим нужно смириться – конфликтные ситуации будут и не раз. Обычно это происходит в самом начале. Ваши сотрудники – это команда, с которой нужно преодолевать препятствия и двигаться к общей цели, но поначалу будет «притирка». Вы будете узнавать друг друга, в том числе через конфликтные ситуации.

Отличие хорошего руководителя от плохого в том, что первый всегда говорит по делу. И если на Вашу оправданную претензию ответили слишком резко, не стоит принимать вину на себя. Лучше всего проанализировать все случившиеся конфликты с сотрудниками и сделать правильные выводы, посмотрев на ситуацию с разных сторон, поставив себя на место сотрудника. Допустим, Вы вспомнили 10 конфликтов и поняли, что в половине из них были неправы, совершили ошибку. Извинитесь перед человеком и работайте дальше. Иными словами – не закрывайте глаза на свои оплошности, превращайте ошибки в ресурс для дальнейшего развития.

COVID-19 — внезапный вызов

Так сложилось, что в самом начале моей работы в SAS наступил глобальный кризис, вызванный вирусом. Да, этот кризис уникален своим глобальным масштабом. Но для нашей страны он не первый, поэтому мы знаем, какие действия необходимо предпринять, чтобы минимизировать потери.

Каждый кризис имеет начало и конец. Соответственно, нужно распределить усилия таким образом, чтобы не только пережить кризис, но и выйти из него максимально подготовленными к дальнейшему оживлению и росту экономики.

Экономика образования

Кадры решают: почему кризис — лучшее время для найма сотрудников

Первым делом все менеджеры, и я тоже, анализируют статьи расходов и затраты, которые можно сократить без ущерба для бизнеса. Второе — нужно сохранить ключевые ресурсы и людей. Можно перераспределить нагрузку, перепрофилировать людей, использовать их на смежных активностях

Наконец, третье — важно посмотреть, что вы по-прежнему можете давать рынку, что и как вы можете делать с учетом кризисных условий и ограничений

Текущий кризис отличается тем, что важно позаботиться о здоровье сотрудников. Мы еще за неделю до распоряжения властей о самоизоляции перевели весь офис на удаленный режим работы

А сейчас мы уделяем большое внимание социализации, признанию заслуг, совместным нерабочим активностям

Наверное, только ленивый не говорит, что кризис — это подходящее время для саморазвития. И да, это так. Сейчас самое время сделать то, до чего не доходила очередь в период высокой бизнес-активности. Мы смотрим, как еще можно применять наши решения, создаем новые модели для наших заказчиков, готовим презентации, истории успеха. Я верю, что кризис — это опыт, а опыт — это в любом случае плюс.

Как теперь: работа с командой

У каж­до­го про­ек­та своя коман­да и свой внут­рен­ний руко­во­ди­тель, с кото­ры­ми я вза­и­мо­дей­ствую. Есть про­ек­ты, в кото­рых я участ­вую плот­но: при­сут­ствую на пла­нёр­ках, помо­гаю при­ни­мать реше­ния, сле­жу за кодом. Есть про­ек­ты, в кото­рых внут­рен­ние руко­во­ди­те­ли рабо­та­ют доволь­но обособ­лен­но и я помо­гаю изред­ка, в основ­ном про­сто сле­жу за соблю­де­ни­ем общих стан­дар­тов и технологий.

Про­ек­ты посто­ян­но при­бав­ля­ют­ся, мы ищем новых раз­ра­бот­чи­ков. Так что важ­ная часть моей рабо­ты — стан­дар­ти­зи­ро­вать и опи­сать про­цес­сы. Что­бы новый член коман­ды мог быст­ро влить­ся в рабо­ту, а если кого-то пере­ве­дут на новый про­ект, то он смо­жет быст­ро в него погру­зить­ся и исполь­зо­вать уже зна­ко­мые инстру­мен­ты по зна­ко­мым правилам.

Напри­мер, во всех про­ек­тах мы внед­ри­ли общий стан­дарт: вез­де пишем на TypeScript. Это язык, похо­жий на JavaScript, кото­рый рас­ши­ря­ет его воз­мож­но­сти, при этом сохра­ня­ет обрат­ную сов­ме­сти­мость. В коман­дах похо­жие про­цес­сы пла­ни­ро­ва­ния. Мы не пыта­ем­ся забить день раз­ра­бот­чи­ка под завяз­ку, а счи­та­ем эффек­тив­ные часы. Прак­ти­ка пока­зы­ва­ет, что писать код боль­ше шести часов в день слож­но, мы име­ем это в виду, когда опре­де­ля­ем нагрузку.

Я задо­ку­мен­ти­ро­вал мно­гие про­цес­сы, есть инструк­ции, как разо­брать­ся в рабо­те, под­сказ­ки, где най­ти нуж­ную инфор­ма­цию. Со все­ми раз­ра­бот­чи­ка­ми соста­ви­ли инди­ви­ду­аль­ные пла­ны раз­ви­тия на пол­го­да. Так у каж­до­го есть рабо­чие цели и понят­ные спо­со­бы, как их достичь.

Тим­лид — это мене­джер­ская рабо­та. Я посто­ян­но сам себя кон­тро­ли­рую, что­бы оста­ва­лось вре­мя кодить, для меня это важ­ная отду­ши­на. Но если не сле­дить за этим, то могу и неде­ля­ми ниче­го не писать: про­во­дить собе­се­до­ва­ния, общать­ся с коман­дой, про­во­дить ревью. На это лег­ко ухо­дит целый день, а за ним сле­ду­ю­щий и так далее.

Основные способы заслужить авторитет в компании

Какие завоевать авторитет и как его заслужить? Существует 3 основных способа получить уважение коллег:

  1. Личностный. Лидер создает в головах у подчиненных свой положительный образ и подтверждает свои сильные качества. Такой способ заслужить авторитет в коллективе отлично подойдет новичку руководителю. С первого рабочего дня необходимо установить дисциплину и показывать себя как уверенного и эмоционально устойчивого человека.
  2. Должностной. Руководитель обладает рядом должностных полномочий, которые наделяют его объемом прав. Занимаемый статус, ограничение приема посетителей, награды, хороший кабинет и тд., все это поможет сотрудникам воспринимать вас как авторитета в коллективе. Стоит упомянуть, что авторитет в первую очередь зависит не от занимаемой должности, как может показаться на первый взгляд, а от личных качеств человека.
  3. Профессиональный. Это основной метод, чтобы укрепить авторитет руководителя, заключающийся в обладании или приобретении руководителем профессиональных навыков и умений. Каждый лидер имеет свой личный опыт решения профессиональных задач.

Развитие навыков лидерства для руководителей

Возможно некоторым обучение директоров
и начальников покажется тратой времени, так как з-за сильной загруженности и
желания продвигать компанию перед у них нет физической возможности посещать
какие-либо курсы. Однако во многих крупных и успешных компаниях распространена
практика обучения руководящего состава.

Главная идея тренинга управления для руководителей заключается в обновлении и дополнении уже имеющихся у них знаний и опыта путем интенсивного курса, что без сомнения поможет руководителям добиться уважения в коллективе. Руководитель должен не просто уметь ставить задачи и контролировать их выполнение, но и находить индивидуальный подход к сотрудникам. Все это и многое другое можно будет узнать во время обучения управлению персоналом для руководства.

Авторитет, как уже было сказано, является важнейшим фактором личностного влияния. Руководитель, который имеет заслуженную репутацию, может располагать к себе людей и влиять на них в положительном ключе. Несмотря на огромную силу авторитета, его можно очень легко и быстро потерять. Чтобы этого не произошло, нужно всегда помнить, что каждый член команды имеет определенную значимость, поэтому любый отношения следует строить на взаимопонимании.

Что должен делать идеальный руководитель?

На вопрос о целях — прежде всего ответьте сами, если занимаете руководящую должность. Вопрос должен звучать так: «А каким руководителем я хочу стать? К какой жизни я стремлюсь?»

То есть в голове создайте образ идеального руководителя, каким вы хотите стать. Иначе вы не будете знать в каком направлении развиваться. Из этого вытекает формирование личных качеств, которые нужно развить.

Пример:

Когда я впервые начал работать, я крутился как белка в колесе. Мне всегда не хватало времени. Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что я просто хотел показывать видимость занятости как для себя, так и для других. Во мне сидело убеждение, что начальник должен быть всегда занят и показывать кипучую деятельность.

Я и представить себе не мог, что через несколько лет буду работать также на руководящей должности, но 90% времени буду абсолютно свободен.

Вся работа будет распределена среди сотрудников, а я буду сидеть и заниматься своими личными целями, которые имеют ценность лично для меня. Благо есть интернет, и развиваться как в профессиональном, так и в личном плане можно прямо на рабочем месте.

Итак, цель которую я себе поставил – работа должна приносить удовольствие, удовлетворение и развитие.

Узнали бы родители, что я ставлю такие цели, они бы в обморок упали. Так как они всегда мне внушали, что работа должна быть тяжёлой, что я должен страдать, что я не имею права, на счастье, на получение удовольствий, в том числе от работы.

Вот моя бывшая цель, кстати, она выполнена на 100%:

Работа не должна как минимум напрягать;

На работе я должен развивать деловые и личные качества, чтоб мне жилось с каждым днём всё лучше и лучше, и на работе, и в личной жизни;

Окружающее пространство должно тоже создавать умиротворение и негу, в том числе тихий кабинет, подчинённые не создающие дискомфорта.

Структура рабочего времени, где я могу свободно перемещаться по городу на служебной машине и делать свои дела, не тратя при этом личный бензин и личное время.

Возможно, вам будет интересно:

  • Как стать жёстким руководителем;
  • Сотрудник хамит руководителю — что делать?
  • Недостатки и слабые стороны руководителя — как избавиться от проблем личности;
  • Качества, необходимые хорошему менеджеру — примеры;
  • Как стать уверенным в себе человеком.

Итак, идеальный руководитель должен уметь выстроить вокруг себя пространство таким образом, чтобы минимально вмешиваться в бизнес-процессы, иметь много
свободного времени на развитие и строительство глобальных планов.

В общем, как ни парадоксально это звучит, но идеальный руководитель не должен на работе делать ничего! Работать за него должны выстроенные и оптимизированные им бизнес-процессы.

Перечень функциональных обязанностей состоит из:

  • Управления внутренними HR-департаментами, отделами или службами.
  • Индивидуального создания и практического применения внутренней кадровой политики, распространяющейся на отдельные категории специалистов.
  • Разработки ежегодного, ежеквартального и прочего бюджета на содержание персонала.
  • Определения оптимального количества сотрудников на территории предприятия.
  • Формирования кадровых резервов на территории организации.
  • Создания всех необходимых условий для внутреннего обучения специалистов.
  • Выполнения ряда мероприятий, требуемых для правильной адаптации сотрудников.
  • Отладки системы внутреннего взаимодействия между теми или иными отделами.
  • Проверки работы кадрового отдела, включая правильность подбора кандидатур, эффективность их работы — и так далее.
  • Проверки соблюдения требований касательно кадрового делопроизводства.

И это далеко не полный перечень задач, которые будет решать HR-директор.

По сути, это — высококвалифицированный менеджер, который постоянно работает над улучшением собственной управленческой компетенции.

Принимать ответственность

Выше мы говорили о том, что задача руководителя – принимать стратегические решения. Здесь есть ключевой момент: как только вы вынесли какой-то вердикт, вся ответственность за него лежит на вас.

Исключения:

  1. Профильные специалисты предоставили вам неточные данные – например, ошиблись при расчётах;
  2. Вы не могли знать, что на решение влияют какие-либо факторы, находящиеся в ведении одного из отделов – например, руководитель производства не вспомнил о плановом обслуживании техники, и из-за этого вы теперь не укладываетесь в сроки.

Если же вся необходимая информация была вам предоставлена, ответственность за вынесенное решение всегда лежит на вас. Обвинять сотрудников и «искать виноватого» – верный путь к разрушению коллектива: помните, специалисты уважают руководство, которое не перекладывает свои ошибки на чужие плечи.

Строим доверие в коллективе

Честность и справедливость имеют большое значение, потому что они влияют на доверие – одно из ключевых качеств высокопроизводительных команд. Это один из нематериальных активов, который помогает коллективу перейти от простого соответствия к реальным обязательствам.

Когда вы поддерживаете определенные стандарты поведения, вы укрепляете доверие, делая то, что говорите, и бросая вызов любым действиям, которые являются нечестными или несправедливыми. 

Каждый раз, когда вы и коллектив преодолеваете определенный этап, достигаете большой цели или получаете некоторое признание, не крадите центр внимания на себя. Обязательно признайте вклад каждого члена и заставьте команду почувствовать себя частью победы.

Также и в неблагоприятных ситуациях. Когда коллектив сталкивается с проблемами, которых нельзя избежать, вы должны разделить эту участь. Это, может быть, сокращение бюджета, сокращение премий или сверхурочная работа. Правило здесь всегда одно и то же. По мере возможности вы разделяете бремя, которое вы просите взять на себя команду.

Например, если они не получат повышение зарплаты в этом году, вы тоже не должны. Это честное лидерство. Всякий раз, когда вы просите коллектив выполнить очень сложную задачу или выйти за рамки установленного рабочего времени, как, например, работа в выходные дни, вы должны стать первым волонтером и участвовать рука об руку со своей командой.

До последнего времени общее понимание лидерства можно охарактеризовать как механическое и структурное. Речь шла об иерархиях и командовании. Сегодня мы усовершенствовали наше мышление и начали понимать, как межличностные отношения влияют на производительность.

Сотрудники больше не считаются простыми человеческими ресурсами, которым просто выдаются задания. Теперь мы понимаем, что подчиненные – это наши коллеги и сотрудники, наши партнеры, с которыми и через кого достигается прогресс. Одной из самых популярных парадигм в рамках этого развитого взгляда на лидерство является сервисное лидерство, которое подразумевает необходимость выстраивать и развивать ваших сотрудников в качестве вашего главного приоритета. Идея состоит в том, чтобы помогать другим добиться успеха. Когда вы совершенствуете своих сотрудников, ваша команда становится более успешной, как и вы.

Кратко рассмотрим основные компоненты сервисного лидерства:

  1. Сильная приверженность росту людей вокруг вас. У вас должно быть искреннее убеждение развивать других людей, потому что вы считаете, что они имеют внутреннюю ценность помимо их вклада как сотрудников. В конечном счете именно поэтому вы стремитесь поддерживать профессиональный и личностный рост ваших подчиненных.
  2. Умение слушать. Вы должны уметь располагать к себе людей и показывать им, что вы всегда готовы их выслушать.
  3. Сочувствие. Сочувствие – это способность распознавать эмоции в других людях, что позволяет нам чувствовать некоторое сострадание, заботу или беспокойство в ответ. Способность сопереживать кому-либо частично зависит от вашей индивидуальности, но это также признается как навык, который можно развить.
  4. Способность заглаживать конфликты. Даже самые успешные команды испытывают множество конфликтов. Но их отличает то, что они способны быстро залечивать раны.

Каким должен быть эффективный руководитель – модели поведения

При ответе на вопрос: «Каким должен быть эффективный руководитель?», есть два аспекта. Есть характер и есть поведение. И поведение – это следствие характера.

Эта система с обратной связью. То есть качества личности и характер, фактически полностью определяет поведение, но с другой стороны, мы можем формировать характер, через поведение. Но эта обратная связь слабее.

И когда встаёт вопрос, каким должен быть руководитель, у большинства есть запрос на поведение. Попытка узнать те модели поведения, которые быстро решат все проблемы. Но это не решение проблем, это как будто бы, присыпка, пластырь, а не вылечив рану под пластырем, мы ситуацию только ухудшим.

То есть в первую очередь, прорабатывайте личностные качества. А если мы будем, пытаться вести себя так, как бы вне свойств характера, то это будет наносное, и будет легко распознано подчинёнными, и никакого влияния на них не окажет.

Такие начальники смешны. Пытаются казаться серьёзными, пытаются казаться значительными, пытаются казаться сильными. Но подчинённые видят, что их поведение неестественно, наиграно, не конгруэнтно.

Развитие эффективности руководителя происходит через проработку черт его характера. Потому что любая попытка освоить наносные техники, не выдержит столкновения с реальной жизнью. Поэтому при изучении психологических методов управления, нужно уделять больше внимания качествам характера. Не изменив характер, бесполезно учиться чему-то.

Руководитель должен научиться оказывать воздействие на подчинённых без применения полномочий, чисто своей личностью на личность подчинённого.

7.1. Руководитель должен реагировать с «позиции силы»

Всегда реагируйте на ситуацию с «позиции силы»

Это значит: неважно говорите вы «да» или «нет». Важно, что вы говорите с «позиции силы»

Можно говорить «нет» от силы, осознавая за собой право принимать решение. Можно говорить «да» от слабости, боясь обидеть подчинённого, и боясь встретить последующее давление.

Реагировать с «позиции слабости», значит говорить: «А что же я мог сделать? Я должен был как-то реагировать». А с «позиции силы», вы взвесили ситуацию и решили, что здесь нужно ответить на оскорбление или саботаж.

С «позиции силы» решение руководителя всегда взвешенное, оно имеет цель, оно отвечает на вопрос: «Для того чтобы». А с «позиции слабости» всегда эмоциональное, спонтанное или принятое под давлением. И лидер должен действовать с «позиции силы».

7.2. Руководитель должен уметь держать паузу

И важнейшее качество характера руководителя, не реагировать эмоционально на вызов, а держать паузу и оставаться спокойным. Различается активное спокойствие, и пассивное спокойствие. Пассивное спокойствие – это «пофигизм», это слабость. Активное спокойствие – это умение взвесить, что делать.

То есть, встретив некую ситуацию, хороший руководитель не реагирует рефлекторно, а успевает её пропустить через логический блок, и для этого требуется в лучшем случае 2 секунды. Которые, абсолютно ничего не решают в социальном контакте, в отличие от физического.

Но часто, если наблюдать за перепалкой начальник подчинённый, реплики даже на опережение идут. Это привычка, столкнулись два автомата убийцы, и они мочат друг друга, и логический блок при этом не участвует. И очень часто, когда мы уже «наломали дров» в каких-то конфликтных ситуациях, мы потом пытаемся понять: «Что мы сделали?». А главное – зачем?

В коммуникации начальник подчинённый, доли секунды ничего не решают. Поэтому современному руководителю надо учиться выдерживать паузу, встречать какую-то ситуацию, и спокойненько подумать, что с ней делать. Соотнести её со своими целями, со своей выгодой.

Мозг работает в 10000 раз быстрее, чем речевой аппарат. И вы спокойно можете подумать 2-3 секунды. 2-3 секунды в разговоре ничего не решают. Пауза, которая не напрягает, продолжается примерно до четырёх секунд, больше пауза уже становится тяжёлой.

Но иногда начальник действует в управленческом противостоянии, как в физическом. Особенно в конфликтных ситуациях, тут же врубается боевой блок, который берёт логику на себя. И потом мы с ужасом оглядываемся на «дымящиеся развалины» и думаем, что теперь делать? А теперь уже поздно. Поэтому не реагируйте спонтанно, пытайтесь держать паузу, это поможет оценить ситуацию, и найти оптимальное решение.

7.3. Руководитель должен уметь быть ассертивным — видео

Александр Федотов

Возможно, вам также будет интересно:

  • Как морально наказывать подчинённых;
  • Как наказать подчинённого и не обидеть его;
  • Психологические проблемы руководителя — пример решения проблем с деньгами;
  • Как управлять своей жизнью — психология.

Комментарии для сайта Cackle

Защита интересов бизнеса

Чаще всего на должность управленцев назначают людей, которые работали в рамках компании длительное время, ответственно справляясь со всеми обязанностями и задачами, и выкладываясь на все 100%.

Как правило, пребывая в роли обычного рядового сотрудника, каждый хотя бы раз сталкивался с обсуждениями того, насколько плохой начальник, неудобный график работы и подход к организации бизнеса.

Заняв кресло руководителя, можно не сомневаться  том, что сотрудники, с которыми совсем недавно Вы были на равных, обязательно будут продолжать подобные разговоры, в которых Вы будете уже не участником обсуждения, а основным объектом.

Для налаживания отношений важно донести до всех членов коллектива, почему подобные решения, вызвавшие бурю недовольств, были необходимы и являются самыми рациональными. Успехов Вам на новой должности!

Успехов Вам на новой должности!

А что дальше?

Вы ставите цели, берете ответственность, ведете за собой людей, и если вы стремитесь стать директором или уже достигли уровня генерального директора, скорее всего, вы амбициозный руководитель. Человек с амбициями, даже на самой высокой позиции, рано или поздно задумывается о том, куда он движется и куда идти дальше именно теперь. Вполне возможно, что позиция генерального директора будет еще одним шагом в вашем карьерном пути. На мой взгляд, пять-шесть лет — это минимальный срок для работы в такой должности. Да, скорее всего в первый год вы уже реализуете задуманные изменения, достигнете результатов, но задача ведь не в самих изменениях, а в систематическом ежедневном управлении компанией, в обеспечении стабильного роста и построении эффективной работы. Это не тот случай, когда вы делаете пятилетку за три года и уходите.

Экономика инноваций

Александр Либеров — РБК: «Инновация — это не просто идея»

Заглядывая в отдаленное будущее в поиске новых ориентиров, важно сохранять фокус на том, что вам ценно, интересно и в чем вы хотите развиваться. В дальнейшем, как я вижу сейчас, мне интересно расширение зоны ответственности: может быть, региональные позиции с еще более комплексными и разнообразными задачами, а может быть, даже более крупные компании с большим количеством людей в подчинении, причем не обязательно из ИТ-индустрии

Каждая новая ступень — это не только важный вызов, который испытывает вас на прочность, это еще и новые возможности сделать и достичь больше, реализовать потенциал. И мне кажется, именно на новых возможностях нужно фокусироваться, глядя в будущее.

Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Как стать хорошим руководителем? С чего начать?

Многие начинающие руководители испытывают страх и неуверенность перед новой
должностью. Так как характер твоих должностных обязанностей теперь
кардинально изменился, ты должен обеспечивать результат не
собственными усилиями, а требовать его от подчинённых.

Подчинённые же, в свою очередь, в большинстве своём не спешат помогать
новому начальнику, а как раз наоборот, демонстрируют деструктивное
поведение, и откровенно вставляют палки в колёса. Мол и что ты сделаешь?
Как ты заставишь нас работать?

Чтобы стать хорошим руководителем, тебе следует добиться чёткого понимания
и практического освоения основных функций и инструментов руководителя.
Дочитав эту статью до конца, ты также ознакомишься с основными способами
управления людьми. Узнаешь, что такое власть, и откуда она берётся.

Если ты хочешь быстро стать эффективным управленцем, ты должны
чётко отслеживать, при выполнении каких управленческих функций у тебя
возникают проблемы. Зафиксируй для себя проблему.

Запиши и выясни, каких
знаний, навыков и личных качеств тебе не хватает. И постепенно
компенсируй пробелы в знаниях, отрабатывай навыки управления и прорабатывай качества характера. В процессе такого анализа ты очень быстро будешь
нарабатывать опыт управленца, что непременно скажется на продвижении по
карьерной лестнице и качестве жизни как в материальном, так и в
эмоциональном плане.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

  • Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
  • Как вести себя с подчинёнными — психология;
  • Компетенции руководителя для эффективного управления;
  • Сотрудник хамит руководителю – что делать?
  • Как стать уверенным в себе человеком.

Власть не является инструментом управления

Этот постулат нужно уяснить каждому человеку, занимающему руководящую должность. При назначении на соответствующую должность Вы ознакомились с должностной инструкцией, своими правами и обязанностями, поэтому не нужно изображать из себя героя, которым Вы в данном контексте не являетесь. Как правило, только слабые управленцы прибегают к угрозам в адрес сотрудников в целях лучшего выполнения выдвигаемых задач.

Любое оружие нуждается в аккуратном обращении, поэтому использовать жёсткие меры следует только в исключительных случаях. Хороший руководитель должен уметь налаживать отношения с персоналом, объяснять и договариваться.

Почему начальствованию не научиться?

Кажется, все просто, давай задания, проверяй выполнение и наказывай бездельников. Но дела обстоят совершенно иначе. Если вы, к примеру, человек с анальным вектором, это значит, что вами руководят совсем другие чувства и желания.

Главное для человека с анальным вектором в коллективе – быть лучшим среди равных. Но вовсе не ПЕРВЫМ, каким является начальник. Человек с анальным вектором не чувствует себя вправе кому-то указывать и отдавать поручения. Он может вежливо попросить и ждать, что его просьбу выполнять на совесть. Потому что совесть руководит им самим. Вот ему и кажется, что все относятся к делу так же, как он сам.

А ведь это совсем не всегда так. И люди обладают другими векторами, и развитость у всех разная. И вежливые просьбы такого горе-начальника подчиненные по мере возможности будут игнорировать.

Природная иерархия поставила человека с анальным вектором в равные условия с такими же, как он. Поэтому выделяться (например, своим положением) и пользоваться этим он не в состоянии. Ему НЕУДОБНО. И через это чувство не переступить, сколько не уговаривай себя научиться управлять людьми.

Даже сам стимул кожного вектора – материальное превосходство, тоже либо есть, либо нет. Человеку с анальным вектором, конечно, хочется жить хорошо, но только как все, не более, а свои усилия он предпочитает направлять на благо семейства, а не компании или фирмы.

Начальник без кожного вектора – это напрасные просьбы к своим подчиненным выполнять их обязанности на совесть. И постоянные боли в сердце от того, что совестью целый коллектив людей обладать в принципе не может.

Итоги: Почему важно быть хорошим руководителем

Мы много говорили о том, что делает из человека хорошего и успешного лидера команды

Но почему для лидера важно вдохновлять членов команды, а не запугивать их? В конце концов у нас есть известные лидеры, которые добились поразительных результатов, используя в качестве тактик страх и запугивание. В чем преимущество лидеров, которые вдохновляют и мотивируют своих сотрудников?

Это лучше для организации с точке зрения качества полученного, так и финансовых затрат компании. Хорошо известно, что сотрудники, которые заинтересованы в организации и проекте, становятся намного продуктивнее, чем те, у кого нет личной заинтересованности. Заинтересованные сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, если они счастливы и не боятся потерять работу. Сохранение хороших сотрудников может быть главной тактикой экономики предприятия.

Это лучше для работника. Не стоит недооценивать ценность удовлетворенности сотрудника своим местом работы. Удовольствие от работы формируется на базе того, что коллеги и начальник вносят большой вклад в мольное состояние. Достаточно часто сотрудники ценят свою работу по финансовым причинам, поэтому они продолжают работать в своей компании.

Это лучше для руководителя. Как вы уже говорили, страх и запугивания работают, но лишь в краткосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе хорошие результаты можно получить только в том случае, если сотрудники заинтересованы в качестве своей работы. Как для руководителя в этом есть своя выгода, т.к. именно он несет всю ответственность за конечный продукт, который выпускает команда. Гарантия того, что ваши сотрудники сделают все возможное помогает организации выйти на новый уровень.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector